对 80 后、90 后新生代员工的管理已经成为企业倍感困扰的一个问题。究其原因，“60后”管理层的“英雄式领导”和“80 后”新生代的个体化倾向之间存在巨大差异。

要更好的管理新一代员工，管理者们需要调整传统的管理和领导方式，管理制度不要带上太强的领导者个人色彩，也要避免英雄式、权威式领导风格，多采用参与式的、授权式的领导风格。

新生代员工的管理频频出问题

一、80 后员工渐成职场主力，管理问题随之涌现

根据《中国统计年鉴》，在1980 至1989 年之间出生的人约为2.04 亿，按照22 岁大学毕业这个年龄计算，80 后基本都已完成高等教育走入职场渐成主流

80 后里的第一批人在2010 年正式步入“而立之年”，智联招聘的职场调查表明，其中三成1980 年出生的职场人已经担任主管以上管理岗位，在企业中发挥越来越重要的作用

二、80 后由于其价值观和个性与前辈管理者的显著不同，成为企业管理新挑战

目前，大部分企业的核心领导为50 后、60 后，他们采取的传统管理哲学和管理方式在招人、留人、激励人方面表现欠佳

新一代员工在工作中表现出一系列忠诚度缺失的现象，例如频繁跳槽、缺乏责任心、不够敬业

三、对 80 年出生的职场人的调查显示，将近八成都有过跳槽经历其中，两成人表示自已换过一次工作，两成人表示自己换过两三次工作，还有一成人表示自己曾经换过6 份以上工作。

CEO 眼中的80 后

80 后为何难管？

一、“80 后”新生代与“60 后”管理层价值观念的巨大差异必然导致矛盾产生

首先，“60 后”为代表的核心领导管理哲学以“英雄式领导”为主流。在对国内多家企业的最高领导的一项调查中，在回答“哪些人对你的管理理念形成的影响最大？”这个问题时，被访人体积最多的是曾国藩、胡雪岩、康熙和柳传志等。

这类领导者的领导行为表现为依赖高度集权和超凡的个人能力进行管理和领导，是一种英雄式领导。

在过去的 20 多年中，英雄式领导成为企业界的主流，但如何和全球范围内的企业管理领导风格相比，却是非常“中国特色”的。

二、“80 后”表现出强烈的“个体化”（individualized）倾向

新生代员工的基本特质是：注重追求个人兴趣目标和价值实现，维护自我权利，淡化权威和权力，厌恶规则约束自我意识强；而另外一方面，更为灵活、心态开放。这种价值观的形成原因：1）这一代人多为独生子女；2）这一代的成长正好是中国开始进行改革开放的时期，对企业和商业社会有了较早的认识；3）互联网快速普及让这一代接触到了大量的来自于不同社会的文化和知识。所以新生代员工的价值观和个性可以说受到中西方文化的共同影响，更为复杂和多元。

60 后与80 后的时代矛盾

新生代员工将自身与企业的关系看作纯粹的雇佣关系；他们注重的是工作是否能帮助自我成长，是否能够实现自我价值。对于领导吝啬授权，凡是自己说了算，员工只负责执行的做法，新生代员工会认为是束缚了自己的才华发挥，这也是离职率居高不下的原因。

此外，新生代员工注重自我目标的实现，不愿意为了企业目标牺牲自身利益。传统的价值观倡导员工以组织目标为核心，“为了大我、牺牲小我”，这已经不再符合新生代员工的需求。

华为的“床垫文化”、富士康的“半军事化管理”在面对新生代员工时出现了众多以前未出现的问题，一个很大的原因就是这些管理方式强调对组织规则的遵守，忽略了员工个体的需求和个性，但新生代员工更在乎自己的得失

这类现象并非仅仅出现在受过高等教育或生活在城市的新生代员工身上，新生代农民工也表现出相似的变化

“80 后”的管理需要管理者调整领导方式

一、建立程序公正的制度化管理，且保证制度的“取之于民、用之于民”，避免管理制度带上太强的领导者个人色彩

二、避免英雄式、权威式领导风格，多采用参与式的、授权式的领导风格，提高员工参与度，激发其工作活力，也可以加强员工对于组织的承诺，降低离职率。例如，在做建议方案时，主管们可考虑让员工多参与，因为这些员工并不是要求在多大程度上采纳了他的意见，而是在多大程度上他们可以参与到决策制定的过程中。

因此，通过有效引导，“80 后”也可以成为企业的得力干将，企业的竞争力也会有所不同。

出处：中国三星经济研究院

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