编者按：2010年，我们将追寻国内有丰富创业经验的企业家和投资人，请他们分享自己在不同领域的创业心路历程，给创业者以借鉴和启迪。本期我们访问了东华软件创始人薛向东，特别请他分享对软件业的深刻理解以及并购中的体会，同时他也对志在软件领域的创业者提出了忠告。

　　素有“北用友，南金蝶”之说的中国软件市场，其实是个藏龙卧虎的所在，有一批企业扎根于行业应用软件领域，虽不被更多业外人士所关注，但一直稳步发展，闷声发大财。

　　2006年在深圳中小板上市的东华软件就是其中一家，该公司2009年的营收已达15.49亿元，净利润2.41亿元，多年来平均增长率超过30%。创始人薛向东笑称：“好像一不小心就发展到了今天，中间没有什么跌宕起伏的故事，缺乏媒体喜欢的传奇色彩。”

　　上市之后，东华软件有了更大的腾挪空间，开始尝试通过收购方式扩张主业。2007年，东华软件成功收购了联银通，这也是中小板首例向非关联第三方以发行新股方式进行的收购案，目前收购神州新桥一案也正在操作过程中。虽然全球企业并购历史上的失败案例屡见不鲜，但薛向东仍为自己的实践比较满意：“我们的收购一定会关注协同效应，而且软件业的核心是人才，收购以后也要留住原有团队，否则不会做。”

　　专业专注与现金流

　　《创业邦》：东华软件这么多年来发展一直都比较稳健，您有什么秘诀吗？

　　薛向东：其实没有秘诀，主要的原因是我熟悉这个行业，对市场看得很清楚，哪里有商机、哪里有风险，都比较明白。对我这种智商中等的人来说，做最熟的事情就比较轻松，所以我们也没有向其他领域拓展。其实，多元化和专业化在商业世界里都有成功的先例，但是在创业初期最好要专业、专注，相对成功率会高一点儿。

　　我之前在机械部工作时，就接触过很多国外的公司，看到他们是怎么运作的。当时正好是中国经济腾飞的阶段，我也积累了一定的客户资源和上下游关系，所以做起来就没有多少困难。而且，做软件不需要太多的启动资金，比较容易做。

　　《创业邦》：作为比较成功的创业者，您对现在新进入软件领域的年轻创业者还有什么建议？

　　薛向东：除了专业、专注，如果你要想在某个行业里创业，最好有机会去类似的公司先去磨练几年，可以观察商机，看看现有的技术存在哪些不足方，然后去琢磨。当然这种机会不是人人都有的，但至少你要去研究现有的类似的公司，分析其优势和劣势。

　　不少技术型的创业者可能对技术非常狂热，但是太固执，听不进别人的意见，也不关心市场是否喜欢自己的产品，这也行不通。创业者要不断地听取客户和行业专家的意见，提升自己产品研发和市场推广的思路。如果技术型的创业者不能理解市场，他或许能做出获得诺贝尔奖的成果，但做不成一家企业。

　　另外，创业者一定要有献身精神，要勤奋，要执着，不是仅仅为了挣点儿钱或者养家糊口，要从心里特别喜欢这个事儿，当成自己的生命。

　　《创业邦》：您在创业过程当中就没遇到过什么困难？

　　薛向东：基本上没有，首先我比较谨慎，其次我非常注重现金流。

　　你永远要记住现金流是创业者的血液，现金流断了就什么也没有了，银行永远是嫌贫爱富的，有钱的时候追着给你钱，没钱的时候他也不再给你钱。我们一直保持轻资产运行，不少地方政府希望我们过去投资建设软件园，我说设个公司可以，但是不买地、不盖房子。尽量不把资金沉淀到固定资产上，保证企业有充足的现金流，就比较自如了。

　　我还有一个体会，做决策时一定要看自己的承受力怎么样，要想到最坏的结果是什么。很多人做投资决策时，只想到自己要投入多少钱，能挣回多少钱，但容易忘记万一这个投入回不来怎么办？如果能承受最坏的结果，那就没关系。在这方面，我是属于稳健型的。

　　《创业邦》：您最初创业时也是一个人，没有其他的创业伙伴？

　　薛向东：最初就是我自己把公司做起来的。我认为，创业初期股权集中对企业发展更有利，内耗比较少，能全力以赴做好产品研发和客户服务。如果说能像当年的惠普那样，几个创业伙伴目标非常一致，那固然很好，但万一协调不了就出现问题。在中关村我就看到过很多创业公司开始是几个人一起做，做到一定规模就都分开了，很容易发生矛盾、打架。我的总结是，如果不是非常必须的，创业之初最好有一个绝对核心的人，集权比分权好。

　　收购要有协同效应

　　《创业邦》：我们看到最近几年东华软件收购了一些公司，是怎么考虑的？

　　薛向东：当初上市的时候，我的动因之一就是要有股权支付手段来进行行业整合，之前看到硅谷的很多公司就是这么做起来的。我这几年的体会是，要想进行成功的收购，一定要考虑双方是否有协同效应：技术协同，市场协同，服务协同，这样双方都能很好地发展。如果收购目标能达到这三种协同那是最理想的，如果只有其中一、二个也可以考虑。

　　从相关管理部门来说，非常鼓励企业通过并购做大做强主业，资本市场就提供了这种可能，收购比自己培养起一家公司快多了。我们未来的发展包括内涵发展和外延发展，内涵是自主创新、自主研发，外延就是兼并收购。

　　《创业邦》：我们能看到很多失败的并购案例，您在收购过程中有没有遇到什么问题？

　　薛向东：在收购目标的选择上就要有所考虑。比如说我现在有一个团队，又买过来一个重叠的团队，这样就比较困难了，两个团队的位置很难处理。像软件行业的核心资产就是人，人如果走了，你光买回来一个公司没什么用，所以我们第一考虑的要素就是团队互补性，要么能提升我的产品、要么能扩大客户群，肯定不会收购重叠的。

　　《创业邦》：那您怎么留住这些因收购过来的人才呢？

　　薛向东：我们收购了企业之后，肯定不会换人来做，基本上除了财务之外不会再派人，希望原有的团队保持稳定，这样才有意义。像联银通的创始人之一翟曙春如今担任公司的副总经理，也是董事会成员。

　　留住人才是任何一家企业都要面临的问题。首先是事业留人，要给他提供一个平台，能发挥他的主观能动性，事业上有所成就，这是最重要的。第二个是感情留人，要有好的企业文化，保持顺畅的沟通，几年下来也能建立起感情，跟自己内部培养起来的人没啥差别。另外，薪资待遇方面也要保持在业界的合理水平，作为上市公司，我们也会适时推出股权激励等措施。

　　《创业邦》：对于这些收购对象，是您之前就熟识的团队吗？

　　薛向东：很多都是朋友介绍认识的，因为行业应用软件这个圈子很小。像联银通，当时华夏银行是我们共同的客户，我们做系统集成他们做软件，双方的员工就互相认识了，后来两家的老板也认识了，逐渐接触起来就感觉不错。先交朋友后做事。

　　软件业的细分机会

　　《创业邦》：在软件领域创业这么多年，您对这个产业怎么理解？

　　薛向东：我们算是大IT行业里的一个比较传统的分支了，属于稳健增长型的，不像很多互联网公司一样，往往可能爆炸性增长。我觉得，如果互联网企业相当于淘金的，我们就是送水的。没有我们这些做软件的，互联网也好，其他的应用也好，就都没有了支撑的平台。虽然是传统行业，但其实从创业的角度来看，无论哪个行业，只要做精了、做好了，有差异化竞争优势，就有很大的成功可能性。

　　《创业邦》：我们看到，在东华软件的收入构成里，很大部分是系统集成的业务，软件业务反而没那么大？

　　薛向东：我们是两轮驱动模式，从营收上来看系统集成业务更高，但软件对于利润的贡献更大，而且这两块业务实际上不能割裂开来，因为客户要的是总体解决方案，不是简单的买一套设备或者仅仅只要软件。我们要为客户提供全套服务，如果只卖软件的话，其余的事儿他还得找别人，出了问题到底谁负责，客户会不放心。

　　《创业邦》：最近这几年，软件一直在向服务转化，而且云计算等趋势也相继出现，您有没有感受到这些冲击？

　　薛向东：我们会不断地吸收新技术，包括云计算、物联网、SOA、智能地球等，类似的概念很多，但说来说去这些都是“技术”，最终还是要把这些“技术”转化成“产品”提供给客户，提升他们的竞争力，这才是我们工作的本质。不能为了“技术”而“技术”。

　　我们跟一些国际化的公司合作比较多，像IBM和思科等，他们都是业内比较领先的，对新趋势新技术比较敏感。而且由于有一定的行业地位，会经常有些业内的创业者来跟我们交流，从他们的身上我们也可以学到很多新东西，再不断地消化、吸收。

　　《创业邦》：有人认为，如今的软件行业后来者的机会比较少了，您同意吗？

　　薛向东：机会并不少，这些年来软件从只有行业内人士使用，走下了神坛，渗透到人们生活中的各个方面，比如手机、录音笔、数码相机、电视机等电子设备，都有嵌入式软件，所以软件行业的发展还是比较快的。

　　有很多软件公司在细分领域里都能做得很好。例如前一段时间从三板转到中小板的久其软件，就在报表管理软件上做得不错；像我们收购的厚盾科技，也是在预算管理这一块做得很好，就是市场能力稍微差一点，跟我们就有很好的协同效果。只要扎扎实实在细分市场上做好，软件行业的商机是无限的。

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