刘积仁：产权一定要拿钱来买
分清楚个人、公司、国家
东软从第一天开始就明白了，制度的建设要从最早开始。制度的改变如果从后面才开始运作，会十分困难

东软历史上有一段外人所不熟知的轶闻：曾经有一年时间，东软的名字变成了“宝钢东软”，因为宝钢曾在东软第一次上市前投资母公司2.4亿元，占东软一半股份，因此需要在公司名称里体现这一点，还钱后，又恢复了原来的名字。

这一幕珍藏在东软集团董事长兼CEO刘积仁的脑海里，时不时提醒他：买卖股份，借钱还钱，一定是商业的归商业、政策法律的归政策法律，不能不清不白。在接受《经理人》独家专访，试图还原过去东软产权改革历史细节时，你能感觉得到他的坦诚与认真，他会告诉你，在产权改革的问题上，自己骨子里就是个“大学教授”，这就是全部事情的真相。

产权改革不要冒任何风险

《经理人》：东软刚刚发布了未来十年的战略，在新战略里有三块业务发展方向，在新业务板块，对于新加盟东软的关键人才如何长期激励？是否要沿用以前的员工持股计划？

刘积仁：国外的员工无法持有中国公司的股份，只好给现金奖励，我们给的很高。对国内的人可以用员工持股计划，东软前两次上市，造就了一大批受益者，现在员工持股计划让受益人的面再扩大。这也是我们激励体系的常规手段。

《经理人》：当初持有东软股份的员工都发家致富了？

刘积仁：对，我们那时候一起创业的伙伴，连我的司机都是百万富翁了。住小别墅。就看你的点（时机）赶的好不好。

《经理人》：产权改革是很冒险的行为，长虹倪润峰、海信周厚健……很多企业家都失败了，你最早在什么时候有想法要做好这个事？

刘积仁：我第一个想法，一定不要有任何的风险，一定要分清楚个人、公司和国家。我们是大学教授，其实做这个事情也没有什么特别的，就是比别人早一些想清楚了，公司一开始创业你就买呗，1元1股，最开始我们的员工持股比例是25%，大家都是拿钱来买股份（没有奖励），所以为什么我们做得最好？因为我们是自己掏钱买的。那时候也买得起，一共几万块钱，几个人一凑就有了。当时的物价很低，我们的运营成本1年才3万多块。我们的思路就是用最朴素最直接的方式让大家持股。

当时我们两个公司东大阿尔派和OPENSOFT合资了，进行过几次私募融资，虽然融资实际上把我们的股权摊薄了，但是上市后原来的持有者获得了很大的收入，每次私募进来的股东价值都会越来越高，原来是1块钱一股，私募进来可能是10块。

《经理人》：你是学计算机的，怎么精通资本运作方面的知识？

刘积仁：看书，当时我书架上都是计算机类的书，后来就增加了很多资本运作方面的书，但那个时候公司法很不完善。股份制企业都是搞试点，从1993年开始，在沈阳，我们是政府的试点。我们刚好就赶上了。当时让大家做，我们公司的人不理解，说我们干那么好，干嘛拿股份给别人呢？那时候有点拒绝的心态，不愿意拿别人的钱。

那时候我想，外面能拿钱进来，员工也拿钱进来，是好事啊。

我当时有一个观点，校园里办的企业，如果没有社会化，没有多元化持股，靠大学的文化来发展是有问题的，我们本来就受大学影响太深了。当时我把建行弄进来了。他们看我们是小企业，像风险投资一样愿意投。他们对我们的资本、发展有很多指导，日本的阿尔派对我们也有很大的帮助，我们把两个公司合并起来的时候阿尔派又增资200多万美金，上市的时候，我们的股本达到了3500万。

《经理人》：看到当时的持股名单上，您的股份并不算多。

刘积仁：在我们这拨人里我算多的，但是我没有想法要做成我的企业，而是想要做成我的员工的企业，从第一天开始，我们连司机、行政都给股票，我很享受这种感觉，当公司成长的时候，你极大的给予了，你也极大的收获了。  

那时候我要是持股50%、60%，可能东软会变成5个亿，10个亿，但是现在东软是上百亿的市值，让更多的人来推动发展，办企业的目的不一样，后者才是让我们觉得是很兴奋的事。

《经理人》：不过，面对财富，没有人不动心，这也是许多企业家在产权改制时的原罪。

刘积仁：我还记得有一个英特尔的主管，有人问他对钱的态度。他说，第一，事业上，钱让你想买东西就能买得起；第二，你不会因为钱多而发愁。我想这是一种境界，美国人说的是财务自由，但我也不会说这么多钱要怎么办。东软有一批人是这样，如果你把过程倒过来了，为了财富追求事业，你会走极端，会走得很苦。

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