收购IBM之后，为了学习如何运营一家国际化的大公司，杨元庆在联想集团董事长的位置上经历了五年磨练。

　　杨元庆发现，并购IBM的PC业务的新联想，是一家到处充满冲突与矛盾的公司。中国的联想员工有鲜明的东方思维与联想特色，原来的IBM员工有鲜明的西方思维与IBM特色，联想文化与IBM文化都是一种很强势的文化。激烈的冲突困扰着杨元庆，也束缚着公司的发展。

　　冲突蕴藏在琐碎的日常工作细节中，杨元庆举了一个例子。开会的时候，中国员工习惯不发言，除非领导点名。不发言并不代表同意会议的决定，喜欢下来了再“拉抽屉”。外国人则不同，喜欢主动发言，会上不说，就等同默认会议的结果。开会的时候没有上下级关系，与会者一律平等。刚开始的时候大家都不了解对方，产生了许多矛盾与冲突。

　　东方还是西方？杨元庆的选择标准是看哪种方式有效率，能让公司赢得对手。杨元庆最终选择了西方文化。他最后要求所有员工：开会的时候发言赶紧，过了这个村就没有这个店，一旦形成决议，那就是所有人的意见，下来了再“拉抽屉”将被视为无效。

　　两种文明的区别都体现在这些琐碎的冲突里，消除冲突是一项艰难、繁琐、浩大的工程。魔鬼藏在细节中，只有完成这些细节的改造，才能将联想改造成一家国际化的联想，联想这艘国际化巨舰才能顺利航行。杨元庆，目前这项工程已经完成。

　　国际化三阶段

　　记者：收购IBM的PC业务之后，联想国际化分为哪几个阶段，每个阶段任务是什么？

　　杨元庆：第一个从联想收购IBM的PC始，至第一任CEO沃德离职止，时间不到一年。这阶段的任务是稳定，稳定公司团队，稳定业绩，稳定市场份额，稳定品牌影响，稳定客户。沃德来自IBM，与原IBM的客户熟悉，有利于稳定客户。

　　仅仅稳定不能达到联想并购的目标。要完成并购的目标，必须要建立统一的组织，包括公司架构，决策流程，产品研发流程。这一阶段2005年至今年初，期内由阿梅里奥任CEO。阿梅里奥来自戴尔，有很强的组织与决策能力。

　　第三个阶段已经开始，标志就是今年年初，我重新回来做CEO。在这个阶段，联想要明确愿景，明确战略方向，更重要的是执行能力。

　　记者：每个阶段的难点是什么？

　　杨元庆：第一阶段就像打一场大的遭遇战。中国同事遭遇海外市场，一抹黑，国外同事遭遇中国企业，也是一抹黑。

　　并购刚完成，很多高管跟我说：是不是学习日本的公司，将所有高管更换为本土职员。

　　大家开始相互试探，试着了解。联想首先要让公司所有员工明确一个事情，即并购IBM的PC业务，买的是他的品牌、他的客户群、他的业务，他的研发能力，这些东西守不住，等于钱白花了。所以留住原来的员工，十分重要。明白了这个理念，国外同事就不担心被裁了。

　　第二阶段的难点是让大家建立信任。两支团队统一组织，谁做什么，谁不做什么，在什么样的位置放什么样的人。这挑战很大，如果彼此不能建立信任，就会产生摩擦。事实也是如此，摩擦常常产生。

　　记者：怎么解决这些摩擦，防止争位子的情况？

　　杨元庆：最重要的是*要有胸怀，做到公正、公平、公开。其次，平衡很重要，让所有人认为，这样的安排是合理公平的。再次，我尽量让中国同事有所妥协。最后，就是通过研讨会的形式，大家开诚布公，实话实说，把担心、不满的事情讲出来。

　　通过这种方式，让大家建立信任。坦率地说，这个问题是在我接手之后才有根本性的解决。

　　记者：根本性的解决的标志是什么，是不是冲突与摩擦完全没有了？

　　杨元庆：不是完全没有冲突，是大家思考问题逻辑方式发生了变化。现在公司再也不会有人认为，CEO是中国人，就对中国人更信任一些，是为了中国人的利益。CEO是美国人，就对美国人更信任一些，是为了美国人的利益。

　　现在大家说的是这个人是否胜任这个岗位，业绩如何，个人潜力如何。

　　冲突与包容

　　记者：如何解决东西方的文化冲突，联想与IBM的文化？

　　杨元庆：我不认为东西方文化有冲突，东西方文化要互相学习、借鉴。企业存在问题的根源不在于文化的区别，而在于企业里的个人，在于企业本身。

　　记者：东方文化与西方文化有鲜明的特色，这会导致人的思维方式，行为方式上的区别。

　　杨元庆：特色与区别是存在的。比如西方文化更重契约，对事的东西多，对人的东西少，东方文化更重情感与关系，对人的东西多，避免直接对事。文化背景有差异，造成了东方企业和西方企业的文化有着天壤之别。

　　一个国际性的企业，就是要包容不同的文化，取长补短，与国际接轨。只有这样，才能够使员工，无论是东方人，还是西方人，都觉得有生存的空间，感觉可以适应的环境，可以减少不同文化间的摩擦。我们处理的方式是互相学习，互相取长补短，实现文化上的融合。

　　记者：还是有取舍，如何融合？

　　杨元庆：美国企业、美国员工也有人情的东西，不是绝对没有人情味，东方的或是中国的员工也不是绝对地唯老板是从，也需要对事。联想文化融合的过程中，工作中注重对事，生活中注重对人，让生活中的情感的东西去缓和工作中的琐碎的冲突。

　　在联想的结果是，不同文明间的冲突消解了，取而代之的是不同文明间的相互欣赏、相互尊重。

　　记者：两家公司的文化也完全不同，比如联想强调效率、强调进攻，IBM强调创新，强调防守，如何消解冲突，达到融合？

　　杨元庆：这两家公司有不同的文化，关键是他们的业务性质不同，它的历史背景不同。IBM是个人电脑的鼻祖，从企业客户开始的。IBM一直都沿着这条线去发展，不断满足企业客户对信息化的需求，从提供硬件，到软件，到服务的解决方案。

　　联想开始就是做计算机销售、制造、硬件，擅长的是大规模的制造与销售，面对的是竞争高度激烈的市场。

　　IBM是围着客户转的文化，联想是围着产品转的文化。联想低利润，需要更加强调效率，IBM可能更加强调创新。

　　记者：两者如何融合？

　　杨元庆：当然是联想卖什么，就选择什么样的企业文化来。这是必须要明确的。联想现在是大规模制造、销售PC的企业，所以现在强调速度、强调效率，强调说到做到、纪律性。我们还特别强调主人翁意识。

　　根在中国

　　记者：是不是老联想的文化会多一点，IBM的文化会少一点？

　　杨元庆：不能这样说。我们要强调的是一种“赢”的文化，取长补短，取其精华、弃其糟粕。

　　记者：是不是两种文化在现在联想的文化中一样重要？

　　杨元庆：一个企业，一定有自己的根，七拼八凑成不了一个企业。两种管理模式、两种文化拼在一起只会形成分裂，而不是融合。

　　记者：不是“1+1”的模式？

　　杨元庆：同等分量肯定是行不通的。一个企业一定要想明白，企业的根是什么，企业的魂是什么？联想是起源于中国的公司，有很多业已形成的东西，我们的根，我们的魂在中国。这是联想一定要坚持的事情。

　　记者：所谓的中国根，中国魂，如何落实到具体运营当中？

　　杨元庆：比如产品开发的理念、流程、哲学，是看重效率、速度，还是理念、创新。然后是业务模式，怎么样去组织业务，前端怎么组织，后端怎么组织，业务流程怎么样，成本结构、考核激励如何确定。再有就是管理智慧、企业文化，坚持什么，放弃什么。

　　上述这三个方面，都必须形成一套打法，有根，有魂。就像下围棋，不占住一个角，就没法依托这个角扩展，这个角，就是根。

　　记者：就像日本当年的东芝、索尼，其成功不是向美国企业学习，而是日本企业有自己的文化或根，并把他们带到美国？

　　杨元庆：就是这样。但不能固步自封，日本企业从来没有说过，我只有日本企业的文化，一点都不能改。我们也不能讲我们只有中国的文化，一点都不能变，一点都不学习。一个国际化的公司，它一定是国际化的文化，取长补短。

　　记者：是不是说，一个成功的国际化公司，产品的成功国际化只是结果之一，这个结果与商业模式、管理智慧、企业文化的国际化相关？

　　杨元庆：或者说国际化包括几个层面。最简单的是产品的输出。再后是业务模式的输出，比如联想在海外复制交易型业务模式，这个模式包括许多方面，比如组织、流程、运作的方式、成本、结构。然后是企业管理与文化的输出。

　　我觉得未来，管理与文化的输出会是越来越重要的东西，技术创新也会成为中国企业努力的方向。

　　过去30年来，或者是过去100多年来，商业文明的流动遵循的是“西风东渐”的路径，西方向东方输出商业智慧。随着中国经济的成功，中国企业的成功，商业智慧，商业思想将出现逆向流动。中国有了这样的基础，中国的一些企业也做了这样的准备。

　　记者：会不会有创新与技术的输出呢？

　　杨元庆：这将是商业智慧、企业文化之后的事情，中国会有那么一天，让技术的创新出现流动逆向。

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