企业家，尤其是成功的企业家常常被包装为深谋远虑、胸怀鸿鹄之志。实际上，他们像正常人一样迷惘—战略上的取舍难分、创新上的止步不前。

　　“国际化”有时候只是一种营销元素，有些企业不过参加了些许展会，就大言不惭“国际化何其成功”云云。

　　这个“伎俩”也适合一向坚持内生发展的苏宁电器吗？它在不久前收购了日本的Laox近三成的股份，成为其第一大股东。有将近80年历史Laox，在2002年曾经位列日本行业第一，近年来业绩持续下滑，连续亏损数年，截止到目前仅拥有15家门店。其2008财年销售收入仅为29亿元人民币，而日本国内当下的王者—山田电机2008财年销售收入超过1300亿元人民币。

　　鉴于历史原因，中国企业和日本企业之间的所有关系都包含了复杂的情感。与日企竞争者，更敢于堂而皇之自诩“民族英雄”、“为国人出气”云云。至于像收购日企、占据日企主导权的这等大事件，在某些人看来，其衍生出来的营销当是具有极大的想象空间。

　　这些真的是张近东领导下的苏宁的真实意图吗？

　　当然，诸君也可说张的期望是来者不拒，为商者趋利，是为本性。但是，实际上，5700万人民币的总价对于苏宁而言，多少有些小菜一碟。况且，Laox是如是的不堪，不过是业内的末小之辈，所谓的光芒多少有些转瞬即逝。批评者就毫不客气，说苏宁，买此垃圾何为？

　　媒体叙述为人们展现的是一个像老师一样的张近东。他不像其对手那样**气息浓厚，那般张扬。他的控制欲也不如人，还不断稀释自己在苏宁的股权。但是，在面对竞争者时，他也不乏胆大：“做不过你，白送给你！”

　　企业家，尤其是成功的企业家常常被包装为深谋远虑、胸怀鸿鹄之志。实际上，他们像正常人一样迷惘—战略上的取舍难分、创新上的止步不前。“敏而好学，不耻下问。”古人教诲，“三人行，必有我师焉”。中文系毕业的张近东自然熟稔这其中的朴质之理。

　　据悉，日本家电零售起步早于中国市场，如今也领先中国市场三到五年，因此，日本家电连锁企业一直是国内家电连锁企业的学习榜样。但是，“考察前台店面时日本人笑脸相迎，一提出要看后台物流，就被拒绝了。”苏宁的总裁孙为民感叹道。2009年6月25日，当他再次来到日本时，他就完全可以名正言顺地成为一个“深入实际”的“视察者”。如果解剖一只展翅翱翔的鹰不可能，那就解剖一只“老”鹰也未尝不可。

　　显而易见，除了学到Laox这只“老”鹰在物流后台的经验，更可以通过成为该市场中的一员，深刻感悟那些翱翔的鹰的竞争之道。而从Laox的兴衰之中，自然也有镜鉴，不仅是一家企业的进退，也更是要管中窥豹—洞悉这个行业在此国度的发展轨迹与脉络。其人之今天，就是我的明天。掌握了先机，才有制胜之可能。况且，在国内，几近双寡头竞争的格局下，胶着之中，谁要是能蓄势而猛进，谁就可能创造更大的想象空间。

　　苏宁一再表示，日本并非自己国际化的首要目标。人们称其为“学习型投资”。毋庸质疑，这种学习相比TCL并购汤姆逊所交纳的学费，现在看起来，真是要便宜许多。

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