陈天桥提出游戏式管理的灵感，源自他对网络游戏观察产生的疑问。一款游戏能吸引300万人同时在线，玩家们练级涨级的时候“从来不需要谁批准”。

　　“这300万人自觉自愿地付出时间、金钱，而游戏仅仅给他们提供虚拟的成就感，他们就很满足。员工从企业拿工资，为什么还老有人闹着要走?”他曾经这样向负责人力资源的下属表达自己的困惑。

　　盛大网络创始人、董事长兼CEO陈天桥从2007年就开始琢磨游戏式管理的可行性，并将之作为公司年度十大项目之一。2008年该系统正式上线运营，盛大对外宣布，“从此再也没有手动调薪，晋级统统由经验值积分说了算”。

　　简而言之，游戏式管理体系核心是经验值管理系统，是一套通过实时记录方式，让所有员工犹如游戏中的“打怪”“做副本”一样，完成自己的工作以获得经验值累积的激励系统。在电子游戏里，你的经验值决定着你的游戏角色能否升级。而对于盛大网络员工来说，自从游戏式管理上线后，经验值就直接关系到他们能否加薪、升级。

　　两年过去，这套游戏式管理推行情况如何?根据盛大网络12月22日发布的2010年三季度《员工发展报告》，过去三个月内，在纳入游戏式管理体系下的4000名盛大网络员工中，40%的员工自动获得职级晋升和薪资增长，10%的员工获得职级大类晋升。

　　2005年，陈天桥从北大方正挖来米丹宁，出任盛大网络副总裁兼首席信息官(CIO)，从此开始了对于盛大IT管理系统的搭建，目标是实现整个公司的信息化系统管理。而所谓的经验值管理系统，只是这个庞大信息化系统的一小部分。2006年7月上线的工作流平台，就像一个神经网络，让陈天桥通过这个平台能实现对企业各项工作流程的掌握。而即将上线的岗位作业平台，将进一步发挥精细化管理的能量，实现对各个流程系统的集合，届时员工每时每刻的行动都会留下痕迹并被记录，转化为经验值，而陈天桥则能凭此实现对每一名员工工作细节的掌握。

　　“挣点分呗!”现在，这句话已经逐渐成为盛大员工们之间互相打趣的口头禅。在企业工作真的能简单等同于参与一场网游吗?

　　员工=玩家

　　并不是所有盛大网络员工都纳入了游戏式管理体系。随着盛大网络近几年陆续展开收购，员工数量膨胀至将近1万人，后期收购公司还有待整合，现在纳入游戏式管理的包括盛大游戏、盛大在线的员工，总数约4000人。

　　在游戏式管理体系中，每个员工面前都摆着一张完全相同的“双梯发展模式图”，图上分列出专业岗位和管理岗位的晋升阶梯——从初级技术人员到首席专家;从主管到首席执行官。当员工积累的经验值达到晋升和涨薪标准，将自动获得晋升。

　　游戏式管理体系的核心是经验值系统，也是人事激励制度的信息化系统。经验值可以通过两个渠道获得，一类是岗位经验值，另一类是项目经验值。

　　岗位经验值是对员工日常工作完成情况的考核，合格则奖，不合格则扣。不同级别的员工按不同标准积累日常经验值，级别高则经验值的日积累数就会更高，每一个经验值都会换算为具体的钱数，员工只要不出太大差错，每年基本能得到5%的薪水上调。

　　项目经验值则是由员工通过主动申报项目，完成之后而获得。员工提出项目后，盛大网络各子公司的每个业务系统下设的计划与风险控制委员会(为盛大内部非常重要的部门，简称计委会)，会对员工申报的项目进行事前的评估立项，按照项目的重要性分为集团级、公司级和中心级三等，并预设定项目指标。员工按时保质实现指标，就可以获得额外项目经验值。

　　在陈天桥看来，游戏式管理体系可以让员工非常清晰地知道自己的发展目标，“只要通过自身努力去达成目标”。按照这一考核体系，要想尽快提薪升职，最好的办法是在干完本职工作的基础上，主动多做额外项目以获取额外经验值。

　　碰撞

　　对于任何一种管理上的改变来说，碰撞似乎都是不可避免的。一些员工在接受采访时，对这套积分式的管理方式并不推崇，认为这种“公式化”的人事加薪晋级体系有失必要的灵活性，不具备太强吸引力，而且一些关键的指标仍然需要主观定夺，并没有避免“拍脑袋”的决策。人力资源部则表示，公司更看重的是这套系统是否为有进取心的员工提供了空间。理想与现实的矛盾，集中体现在了打分的规则上。

　　在盛大，额外经验值被视为是对那些有进取心的优秀员工的荣誉奖励。为了鼓励员工多做额外项目，盛大人力资源部门甚至希望今后能将季度结算升级为周期更短的结算方式，好让员工的努力可以尽快转换为直接的加薪。

　　根据公司人力资源部门的统计，2009年员工参与立项743个，50%以上的公司员工都有参与。按项目的重要程度，又分为集团级、公司级和中心级，平均每个项目3000点-5000点经验值。

　　可是，不少员工向本刊记者表示，项目经验值的立项往往存在周期长、多人搭伴完成的情况。“经验值三个月结算一次，而立项很多都不能在三个月内完成，最后每个项目摊到每个人头上，就只有几百个经验值。”一位盛大员工告诉本刊记者，1万个经验值大约可加薪1500元到2000元，依靠做项目所获的经验值，对工资和职业晋升几乎杯水车薪。因此，真正有指望的，还是每年依靠岗位经验值所获得的保底5%的加薪。

　　但是，岗位经验值换来的保底加薪是否公允，也遭遇员工质疑。因为低级员工与高级员工的成长速度相同，但低级员工的薪水基础相对较低，同样5%加薪对低级员工和高级员工差异很大。

　　“他们辛苦做五年，不过是从一个很低的薪水基础涨25%，而岗位经验值通常要积累四五年才够获得一次职级大类的晋升机会。”一位在盛大游戏工作多年的中层管理人士向本刊记者透露，自己团队中很多年轻员工，面对那张清晰的“双梯发展模式图”时，几乎可以一眼看尽自己在盛大未来五年甚至十年之内那极为有限的薪水浮动和升职空间，不免生出前途黯淡之感。

　　也有盛大网络员工表示，额外项目与日常本职工作之间的界线并不明晰。因此，游戏式管理中一味加强额外项目含金量的做法，会导致一些员工疏于对本职工作投入足够多的精力，反而一门心思都放在做额外项目上。

　　计委会对项目进行评估过程中，项目价值与经验值之间如何转换，其主观判断环节始终在员工中引发争议。几年来盛大人力资源部门虽不断优化其操作流程且积累了很多转换经验值的经验，但并未彻底打消这一过程的争议性。

　　对于员工的种种质疑，盛大网络人力资源总监熊力向记者表示，“这套系统的主要任务是发现、吸引和留住优秀员工，让他们有机会脱颖而出。任何一个公司，都不可能所有人都是优秀员工，这个比例在全体员工中通常是20%-25%。如果每个人都感觉升得很快，这其实是不正常的。”

　　这种充分透明的晋升机制，让盛大的中层也经受挑战。为了要稳住一些对打分和晋升不满意的下属，避免人员流失，他们要想方设法为下属争取加薪。过去，他们可以出具更笼统和主观的意见，但现在，则必须研究这套积分体系，挖掘加分空间，或者争取特殊加薪，也常常心有余而力不足，因为每年只有很少的名额。

　　熊力向本刊记者证实，没有立项的额外加薪申请，通常先经计委会评估，最后由陈天桥本人审核，每年获得特殊加薪的员工在总人数中不超过1%。

　　可是，盛大网络从同行企业中挖来的人，薪水常常要高于处在同等职位的老员工，他们也对这种薪水差异很不满。“任何一家企业在其发展扩张的过程中，都会遭遇新人与老人之间的利益冲突。”熊力解释说，盛大要发展，这就是不可避免的矛盾。

　　　“老大哥”陈天桥

　　引进游戏式管理体系，某种程度上折射出陈天桥管理公司的个人风格。自2004年完成上市融资之后，盛大网络创新乏力，只能通过对外并购扩张来保持业绩。

　　2008年7月，盛大网络集成了多家网络文学站点，成立盛大文学。此后盛大网络进一步向互动娱乐媒体的战略目标转舵，2009年6月收购华友世纪，9月完成盛大游戏在美国拆分上市，11月与湖南广电投资成立了华影盛世，随后收购在线视频网站酷6网。至此，盛大已基本形成了包括游戏、文学、媒体、影视、旅游等五大业务板块以及盛大在线和盛大无线两大平台在内的综合互动娱乐集团，员工总数接近万人，并且还在以每年大约10%的速度在递增。

　　一位熟悉陈天桥的业内人士向本刊记者分析，陈天桥很勤奋，对公司管控意愿很强，但是仅凭一己之力，再勤奋也会力不能及，所以陈天桥试图利用信息化管理系统来延长自己的管控半径。

　　米丹宁出任盛大网络首席信息官后，2006年向陈天桥献上第一件“宝物”——工作流系统。这一系统于2006年3月开始规划，7月即正式上线。经过此后多年优化，工作流系统支持的流程从最初的几个，已经丰富到现在的300个。

　　与风风火火、对做事效果又格外挑剔的陈天桥相对比，米丹宁讲话慢条斯理，却也滴水不露。

　　在他看来，串联了各个流程功能组件的工作流系统，已真正变成了盛大的“神经网络和高速公路”，陈天桥就是大脑，各个子公司和业务系统就是“手和脚 ”。

　　米丹宁也许是全公司最能领会陈天桥管理梦想的人。2009年以后，他率领一个近百人的团队，主要任务转向配合陈天桥的“集团化”战略，开发相应的信息化系统管理规范。对应盛大网络集团化的要求，信息化管理系统也从支持单一企业，变成了要支持多企业。

　　米丹宁的最终目标是将目前已经投入使用的各个流程应用系统汇集于一个统一的平台之上，他将这一平台取名为“岗位作业平台”。

　　“希望这个统一的平台可以支持更加到位的管理。特别是在打通经验值系统之后，可以实现对于岗位经验值更精细化的管理。”米丹宁对本刊记者说。

　　即将上线的横跨整个盛大网络集团的“岗位作业平台”，可以记录下员工工作的点点滴滴，形成清晰的业绩历史。如果盛大网络是一场游戏，陈天桥则可以说是盛大网络里的“老大哥”，他能随时随地清楚地看到公司里每个人都正在做什么。

　　在陈天桥的眼里，这可能是一个没有管理死角的理想场景。不过，这是那80%安于现状、只想躺在岗业经验值上轻松拿到每年5%保底加薪的员工们希望的场景吗?

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