一是联想有“管理三要素”，有对行业规律深刻认识的基础，这是联想非常宝贵的积累；二是企业有主人有愿景很重要，高管团队有很高的追求，就会考虑更长远的布局，最终实现长远发展。

　　在联想，我用得比较多的一个词是“复盘”。这本来是围棋术语。一盘棋下完了，下棋的人要从头再摆一遍，哪里是妙手？哪里出了昏招？为什么会这样？下次遇到这种局面，又该如何应对？不断复盘，多思考，棋力慢慢地就会增强起来。联想干工作，也强调要经常回头这样想一想，这是我们重要的思想方法。

　　2009年初，摆在我们面前的，也是一张大大的棋局。在金融危机的影响下，04年并购IBM PC后的联想在经历了三年多的持续增长后，业绩出现了亏损，股价眼见江河日下，公司内外一片疑问之声。很多的人都关注我们走出国门是否算成功？还有人说，我们正处于危险的悬崖边上。

　　我们进行了认真的复盘，把问题分析得比较透彻，认为金融危机不是导致亏损的根本原因，根子在管理问题。这里头，既有对行业规律的认识问题，更有深层次的管理理念、方法论和文化问题。以前，我们对于如何做好一个国际企业的CEO，经验是不够的，经过了并购后对国际企业三年的观察和学习，现在已完全具备了把控能力，所以，我们下决心进行了调整。我重新担任了联想集团的董事长，杨元庆回到了熟悉的CEO位置上，并成立了由4个中国人、4个外国人一起组成的执行委员会作为公司的最高领导班子，通过集体议事决策，对战略和具体打法作了进一步明确。

　　以前，我的习惯是先做后说。但2009年初却有点反常规，当时向媒体反复说，我们不是在悬崖边上，而正处于一个更大发展的战略转折点，一年后可见分晓。而仅仅半年过去，联想集团业绩有了大幅度改善，除了营业额和利润以外，市场份额又大幅度增加，相信接下来还会有更好的发展。

　　之所以年初敢说那个话，有点象打桥牌。对自己手里的牌心里有数，才敢把牌往高了叫，然后，按叫的牌打成了，才说明确实不是蒙的。去年，联想能把这局牌打成，最重要的有两点心得。

　　一是由于联想有“管理三要素”的基础，有对行业深刻认识的基础，这些规律性的东西，确实是联想非常宝贵的积累，不仅我们自己做实业有用，做投资时对别的企业也有用；不仅在中国本土发展起作用，在国际化的过程中也起作用。

　　二是企业有主人、有愿景很重要。近二十年来，一些曾经全球著名的电脑公司，相继从这个领域消失，如IBM、王安、DEC、康柏等等，深刻分析这些公司衰落的原因，其中很重要的一条，就是企业的战略没有能够跟上行业的变化。而战略的缺失，主要是由于董事会里面大多由外部的独立董事担纲，他们的主要职责是监督好管理层，防止发生内部控制，而很难为企业设立愿景和长远的目标。而我说过，联想就是我的命，我们的高管团队也都有很强的事业心，有很高的追求。这样在战略设计时就不会从短期业绩着眼，而会考虑到更长远的布局，并把长期的目标和短期的目标结合好，最终实现长远发展。（作者系联想控股有限公司董事长 ）

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