万科的经理人究竟是怎样的？

　　如何能在万科成长为一个事业经理人？

　　《职场》找来四张经理人切片，为你揭开这个谜。从他们四个人身上，我们可以看到一个人如何在万科成长为事业经理人的墨迹。

　　执行副总裁解冻

　　他属于万科的“符号”人物之一，个人成长史与万科的长成史难分彼此。

　　副总裁袁伯银

　　他是万科“007 计划”从百安居挖过来的宝，绝对的高管空降兵。

　　建研中心助理总经理王蕴

　　大学毕业进公司，是万科一步步培养起来的好苗子。

　　《万科周刊》第九任主编、总裁办公室副主任韦业宁

　　他是职业生涯的半路杀进万科，一点点从基层成长起来的典型。

　　深圳大梅沙。在梧桐山和大鹏湾的山山水水之间，有一座横躺下来的“摩天大楼”简约诗意地栖居在几个绿草覆盖的小山包上。山包上的草毫无人工修剪的痕迹，正野蛮而又快乐地生长着，走近些才发现里面别有洞天：“山包”居然是入口，它通向这座大楼的艺术画廊、西餐厅、物业管理中心……这里即是深圳万科总部。

　　这座大楼的设计师除了鼎鼎大名的美国建筑大师斯蒂文·霍尔之外，还有另一位主要的设计师——万科万创设计管理中心经理胡劲松，“去年他因为这个大楼的设计得了专业成就奖，”万科执行副总裁解冻说。不过他表扬胡劲松的原因并非源于此，而是因为这个项目是个“政治工程”——“很多人都要对此发表意见，董事长、总裁、主管等会时不时提出一堆新要求，把握起来很难，一般人都被搞疯了。但胡劲松很牛，你让他改他不见得听你的，但最后出来的结果大家还都能接受。我最喜欢他的地方是他心理承受能力非常好，有自己的原则和坚持，没有一下听这个人、一下听那个人的——接受了这么多年的专业教育，如果没有自己的见解，听谁都错。”

　　这算是描述万科事业经理人的一帧典型镜头。用解冻经常用来表扬下属的话说就是，“你不畏强**，坚持自己的专业意见值得表扬。”

　　除此之外呢，万科的事业经理人还与别的职业经理人有什么不一样？

　　“昨天我还在跟太太讲，是不是年纪大了有幻觉，老觉着手机在响——在国外，职业经理人通常有两台手机，一台处理公事，一台私用，下了班就把公家手机关掉，公家一分钱便宜都不占，公私分明，什么都按规章制度办——可中国职业经理人如果只做到这些是不够的，必须还具备企业家精神。”解冻说。

　　他在2007 年招聘了三位香港职业经理人，后来炒了两个，因为不适合万科，为什么？“出了什么事就告诉我，‘我是严格按流程做的，没责任’，或者‘系统规定如此’，‘我的职权范围就是这样’，这是我不能接受的。”解冻觉得这样的职业经理有时候有点儿“树叶掉下来都怕把脑袋砸了”。

　　“而在万科，受宏观调控的影响，行业业绩整体下降，公司销售额出现同比负增长时，管理层集体放弃年终奖，放弃年终奖意味着什么？少了三分之二的年收入，这种主动放弃连独立董事都觉得吃惊——大多情况下，‘我付出了，虽然营业额下降，但还是创造了那么多利润，该拿的钱一定拿。’这是纯粹意义上的职业经理人，但是万科的经理人不是这样。”他说。

　　从解冻的话里，隐约可以看出个万科事业经理人的端倪来，也许用看起来有些油头粉面但实际别有深意的十六个字就可以解释：不畏强**、不分彼此、敢于担当、荣辱与共。

　　从某种层面来看，万科的事业经理人有点儿像冯唐笔下的收藏爱好者，他们都一样“别管世人，别管短期，把这些当成浮云。耐烦，耐劳，不要助长，温不增获，寒不减时，白杨树就是白杨树，黄花梨就是黄花梨。爬上古人堆成的昆仑山巅，长出比昆仑山高出一尺的自己的那根草”。而这种特质，正使得他们与大多企业的经理人有了区别和增值潜力。

　　切片一 老高管 解冻

　　事业经理人要鞍不离马，甲不离身

　　解冻挖了很多职业经理人，所以他对什么是合格的经理人有着很深的见地。

　　曾经有一年万科春晚，解冻被提溜上台要求演节目，表演内容类似今年央视春晚上那个可以精确背出百家姓的“记忆神童”节目，不同的是解冻能随意背出的是万科的员工信息。

　　“在万科大概有600 人时，我可以把每一个人的家庭背景和名字都记住。超过600 人之后，这事儿就不太好玩儿了，反正年纪大了，我已经放弃了。”解冻笑言。

　　他进入万科已经18 年。来之后很长一段时间工作重心与人有关，最直接的例子：文中提到的其他三位——袁伯银、韦业宁、王蕴的招聘过程都与解冻密不可分。他是个“挖人大王”，2003年他从中海系挖过来了三四十人，“我老在开玩笑，说我一个人就开了家猎头公司。”他说。

　　万科对人是出了名的重视，为了找人甚至让解冻去麻省理工待了一年，跟那些精英一起学习，切磋交流。“有人问我万科怎么能从海外弄了那么多人回来？我说很简单，你派个EVP(执行副总裁)去麻省理工待一年试试。当年在那儿我们家就是一个流水席，我太太当煮饭婆，人们三天两头来吃饭聊天，这个过程让很多人对万科有了不同的了解，当时王石去看我，我还拉他去聊。”

　　赵亮是万科万创设计管理中心的总建筑师，清华的本科和硕士，麻省理工的博士，他是解冻从MIT“忽悠”回来的精英之一。问赵亮为何决定回来，他很幽默地说，“我那会儿在MIT 当老师，解冻去念书我给帮了一点忙，后来他们找人我也帮着推荐了好多人，并且跟他们说万科有多好多好，结果把自己也说信了。”

　　“职业经理人不是马戏团的狗熊，完成动作只为了讨块肉”

　　“右手要想获得回报，左手必须要付出，上帝不可能让你两只手都付出，也不可能让你两手都获得回报，同时我也强调必须先给予再问收获，经理人不能像马戏团的狗熊一样，钻火圈是为了马上有块肉吃。不能太直接，太直接心态就变坏了。”解冻说。

　　“所以我看惠普的前总裁卡莉·菲奥莉娜的书觉得她特别神，基本上都在说董事会对她不好，华尔街对她不好。我觉得大可不必，职业经理人走了，下任还在用你的战略，说明你的战略、思想和精神还在延续，那你还图什么？再说你走了，惠普股票是升的，你手上有成千上万的股票，经济能保障，所以夫复何求？”

　　解冻有他的逻辑，“等到有一天我离开万科了，退休了，但我的股票还在万科，这家企业做不好对我没好处。另外，作为万科的前高管，我走了公司就垮了，丢的是我的人，说明我在位期间还没有选择到合适的接替者，没有建立好流程和系统——这样说起来，好像其实我也很自私，为了自己，但是如果所有经理人都像我这样为自己好，公司不也就好了吗？如此我也能安详地去天堂，接受上帝最后的审判。”

　　“职业经理人需要乐土，做爱做的事”

　　“我听从自己心灵深处的呼唤，做爱做的事”。谢东说，这么多年来，万科最吸引他的，就是给他一个平台，保证资源让他和团队做想做的事，“这是最重要的。”

　　因为这个特质，万科招揽来了大把炙手可热的人才。

　　解冻提倡这些性格各异、追求高远的人才和万科“试婚”——“我念书时在哈佛相中了一个人，当年是北京大学经济学院的学会生主席，麦肯锡中国破格录取的第一个本科生。我真的很想把他招进来，就跟他套近乎，泡在一起，请他来实习，说你就当这是‘试婚’，你想去哪个部门我都给安排，想去任何城市都行，只要你愿意尝试，就充分给你空间。”

　　“后来他来万科实习了一个月，到期后又延了一个月，最后决定留下，现在干得非常好。”解冻说。“实际上谈薪酬，我们肯定比不过投行，但讲到机会和环境，以及在他们身上会投入的时间，一定会超过那些跨国企业。”

　　“我很幸运。”解冻说，“也许你用Google搜索，会发现我的信息有成千上万条，但是要注意前面有两个字——‘万科解冻’。没有万科，‘解冻’很可能只是微波炉上的一个按钮而已。”

　　“年轻人，人生的马拉松重要的是起步时抢道”

　　解冻从去年开始练马拉松。他的教练告诉他，跑马拉松最重要的是前面的抢道，因为伴随着一个漫长的赛程，如果前面不抢位置，等到后面想超越别人时就会很辛苦。而一旦跑开了，就可以按照自己的节奏走了。

　　“所以我现在可以按照自己的节奏走，但你们不行，年轻人必须抢道，这个时候不抢道就没机会了，如果到我这个年龄还没有一个合适的定位，人生的很多动作都会变形。”

　　解冻跑马拉松是觉得应该让自己保持一种生活状态，人生应该尝试很多不同的东西，同时保持一种向上的状态。“老听见一些年轻人说生活和工作很难平衡，我说我年龄比你们大，有家庭，事情也不比你们少，无非就是挤时间。”大多数的我们是下班或者加班后回家就睡觉，而解冻是晚上8点跑一个小时，跑6公里。

　　跑马拉松需要非常周详的计划：设备、人员、资源、支援，这个过程是非常严谨的，还得吃**，带监测心脏的器械，有风险，但正是因为有风险，才想去尝试，在他看来，这就是一个“思想解放的过程”。解冻拿自己开玩笑，管这叫“老年人的特点就是要抓住青春的尾巴”。

　　尝试，无论对一个人也好，对一家企业也罢，都非常重要。“袁伯银被我挖到万科来时已经过40 岁了，按说这种年龄不应该随便跳槽，但他愿意尝试，而且尝试一个新的行业。还有王石，他是周末回家会搂着女儿看韩剧的人，而且当年超女正火的时候，他要求管理层都看超女，做这种尝试，保持年轻的心态。”解冻说。

　　除了马拉松，他最近还开始练习潜水，因为觉得在水里的时候不能再想东想西，只能专注眼前的环境，可以极度放松，而且还有一个有点悲壮的原因，解冻膝盖不行了，不能老跑马拉松了，而他“可不想很快变成一个脑满肠肥的人”：“说得悲观一点，人生难免要走到最后，那时候与其躺在床上，不如潜在水中。”

　　不过，他也补充，如果不是在潜水的过程里消失，那么“终极理想”便是在被推进病房的那一刻，护士问来者何人，答曰万科前执行副总裁，护士肃然起敬——“那一刻我就可以瞑目了。”解冻大笑。隐约间似又看到当年那个被《万科周刊》吸引来加盟的年轻人身上诗人和文青的一面，以及那份和万科鞍不离马、甲不离身的事业经理人情怀。

　　专访万科执行副总裁解冻

　　《职场》：作为万科的极品伯乐，你最喜欢什么样的人？

　　解冻：我跟新动力(万科的优秀毕业生招聘计划部门)说，其实你们不是我最想要的人。我最想要大学毕业三到五年初次跳槽的，因为他经历过。

　　从校园到社会一定会有一个理想破灭的过程，但是对一些新动力来说，很遗憾，这个过程是在我这里完成的，他很失望，失望后离开，然后再发现，天下乌鸦一般黑，万科还白一点。

　　如果从**的角度说，我最喜欢学习成绩排名前30% 的，谈过恋爱，受过处分，什么都干过的人，社会阅历比较丰富——我们是做房地产行业，房地产需要接触，把握各种各样买房者的心理状态。有一定社会阅历，足够聪明，有雄心，愿意付出，这是我愿意选的人。

　　《职场》：听起来要万科喜欢真不容易，年轻人压力大啊。

　　解冻：我见了好孩子眼睛会发亮。但是有一点，天生我材必有用，不要勉强。高也不行，低也不行，只要把你的比较优势发挥出来就一定会在社会上找到你最适合的位置，合适了就平衡了，对社会、对个人、对公司都有益，什么事儿都拧着来不靠谱，早晚会出问题。

　　《职场》：撇开个人能力不谈，一个人身上有什么样的品格你会欣赏，会想把他挖过来？

　　解冻：信念的坚定是第一位的。尤其到了一定年龄、一定职位之后，做出的决定都会对公司有重大影响，如果摇摆不定，这个人就很可怕，而且越做越没安全感，自己也会很难受的。

　　我还练过帆船，帆船中间是有根龙骨的，如果没有龙骨帆船就倾覆了，所以有龙骨的人我欣赏。

　　《职场》：辛苦寻来的人如果跳槽或被挖，你会很伤心吧？

　　解冻：哪个公司都有人来人往。但我想强调的是，第一，至少待三到五年，有积累的过程；第二，离开的时候至少薪酬翻一倍，职务提三级，不符合这两点就离开了，人人得以诛之(笑)。

　　说到底每个人都是自己在书写自己的职业生涯轨迹，猎头给你打电话，不给我打电话，一定是你干得比我好。这个好怎么体现？第一，良好的职业道德，职业经理人必须像鸟儿爱惜自己的羽毛那样去珍惜自己的职业道德，职业道德非常脆弱，一旦破裂是难以弥补的；第二，受人钱财，与人消灾，拿了这份钱就要干好这份活，而且咱们是踩着别人肩膀往前走，每个人还应该比前人干得好一点才对。

　　《职场》：万科崇尚“听专业的”，那如果下属坚持己见不听你的怎么办？

　　解冻：管理者也会有拍脑袋的时候，但总的来说万科还是尊重员工的想法。我老讲，可能我很高明，自己操作可以达到100% 的效果，但是你不同意我的观点，我又强迫你按我的观点去操作，可能只达到60% 的效果，但如果你按自己的想法操作，达到80% 的效果，做得开心又能学习和成长，有什么不好？

　　当然事后我们可以回顾一下，哪点如果你听我的会做得很好，很多东西必须做完了以后才可以来评点的。明茨伯格讲管理是一门手艺。手艺是要不停去碰的，是试错的过程，不见得哪个一定对，哪个一定错。还有一点，管理无非就是代价，时间也好，员工的满意度也好，代价多少有时候算不清楚的，这个行业还很粗放，在这种情况下，对人永远尊重很重要。

　　《职场》：你很赞赏下属坚持自己的立场，那你有没有这种“不畏强**”的故事？

　　解冻：讲我和王石的求同存异？那肯定不能讲，留着是卖点，留到我退休后写本书，就叫《我和王石不得不说的故事》，哈哈哈！

　　《职场》：那你先给我爆点料呗，我给你打个广告：欲知后事，请看《我和王石不得不说的故事》。

　　解冻：呵呵，开个玩笑，其实我从他身上学到很多东西。

　　我在此前的公司是创始人之一，到了万科刚开始虽然是普通员工，但还是挺有信心的，觉得自己做个方案或报告，理论上是应该受到表扬的，事实是到了王石那儿，仍然会被他找出一堆毛病，批得体无完肤，把我弄得很沮丧。

　　毕竟我原来是有秘书的人，到这是给人当“丫头”。后来我想不能老这么被动，就琢磨着如何像总裁那样去思考。慢慢养成一个习惯：面对同样的信息、同样的场景，我会琢磨，王石怎么想，他会拿出什么方案，然后事后根据具体的情况来核对，他哪些地方比我高明，他的逻辑体系是什么，这个过程对我的进步帮助非常大。

　　切片二 空降兵 袁伯银

　　空降的落地要领

　　袁伯银从百安居空降到万科，对于他这个从外行业过来的空降兵而言，最重要的一条就是不能生搬硬套。

　　袁伯银似乎从**时代起就很清楚自己的职业生涯要走向何方，考进清华后，觉得“力学”是个基础学科，于是决定不以力学为职业，而是“利用学校这个平台，充分地改造自己”。

　　大学毕业后去了江苏的外贸公司，干了将近7年时间，被提拔了5次。之后被选派去香港华润集团工作，一脚迈进零售业。

　　之后百安居进入中国，觉得加入这种在中国战略还未成型、有无限发挥空间的企业不错，加入了百安居，又受邀加盟万科。

　　对于职业生涯的发展，他一直充满了愿意尝试的**和希望做成事的干劲，这也是万科相中他的精神层面的原因。

　　尽管去百安居和万科都属于空降兵，但空降的要领明显不一样，“前者还在创业初期，你去了就是大将，很快领兵出征；后者团队已成熟，你得努力融入，争取大家接受你，支持你，然后才能成事。”

　　着陆准备三二一

　　“空降兵的融合在一般情况下来说，要注意四点。第一，空降兵一定要有本事，要知道落地的地方是水面还是树林，根据不同的地形做出合适的判断；第二，环境本身要能够接纳，不然地上插满了刺刀，你也落不下去；第三，落地之后如何再进一步成长；以及对我们这些从外行业过来的人来说最重要的一条——你不能生搬硬套，不能照搬原公司的管理经验和套路。”袁伯银说。

　　袁伯银在调到深圳总部前是在上海万科分公司，回顾那段空降，袁伯银觉得一个职业经理人从空降到发力至少要经历三个阶段：

　　第一阶段是蜜月期，就是大家看我很好，我看大家也很好。“这时期更多是处于一个学习了解万科的状态里，看看我能给万科带来哪些附加值，在那个时期我对公司的实质性业务接触比较少，更多的是看有没有什么地方是管理的盲区、什么事情没人做、没人管理、什么工作是原来大家没想到的，我更多的是做补台的工作—你想在你加入这个公司之前它就在运转，做得也不错，凭什么你来了一定要改这个改那个呢？”

　　第二个阶段是亲自动手的时期。作为一个外行业加入者，如果公司一切运转正常，这个时候手伸得太长的确不太合适，袁伯银刚好赶上房地产市场发生剧变，公司也在经营管理上**露出很多需要改进的地方。“这个时候作为空降兵，应该抓紧时机深入地抓问题，当然集团对我的支持也很大，同意让我这个外行业人去管地产的三个核心部门：设计、营销、成本。”

　　到了第三个阶段，就是回归本位和全面发展时期。“总经理要去更多地抓项目发展，抓创新，抓外部关系，抓团队融合，把抓上路的专业部门再还给副手们，重新回到总经理的职能位置上。”这也是袁伯银干得最开心的阶段。“我在万科时间不长，将近三年，可我经历了房地产的一个循环：2007年房市大涨，2008年一下子跌到了谷底，然后2009年又开始复苏，基本上经历了房地产的全周期，对于从外行业来的人来说，最好的事情莫过于在游泳中学会游泳了。”

　　好的分析才能让学习对路

　　袁伯银被万科员工称为“最快能用万科语言解释万科现象的空降兵”，也许以上他对空降的观察和总结能告诉我们得到这个称谓的原因。他随时开着雷达在观察的同时也进步着—公司的规章制度比较容易掌握，但企业文化是软性的—好比你去某地定居，对国家法律、当地法规你比较关注，也能确保遵守，但当地的风俗习惯就未必全能做到。然而做到了，当地人看你顺眼；做不到甚至冒犯，当地人可能就看你不顺眼了。所以要先让自己全身心地融入企业的文化和价值观里去，才能“用当地人的语言说话沟通”。

　　同时，你要事事多留心，“比如我写了一个公文，上司在上面改了一下，我就会想他改这一点是什么道理，那我下次再写类似公文的时候，心里就更有谱了。”

　　袁伯银说，作为一个空降兵，如果“你讲的别人听不懂，别人讲的你听不懂；你做的别人不理解，别人做的你不理解”，那说明你水土不服，需要敲警钟了。

　　“为什么我能在万科融合得很快，因为这里的关系比较简单——我们内部叫简单不复杂、透明不封闭、规范不权谋、责任不放任。”

　　“万科是非常讲究结果导向的公司，可能做事的过程会遭到很多质疑，但只要把结果做出来了，万科的包容度还是很高的。”袁伯银说。

　　切片三 新鲜人 王蕴

　　把公事儿当乐事儿

　　王蕴的部门现在在做一件很牛的事儿，尝试用预制混凝土的方式来拼装房子，俗称“像造汽车一样造房子”。能把爱好很好地同市场需求、公司的需要、时代未来发展的趋势结合起来，这是全天下最快乐的事。

　　王蕴身上同时兼备研究院气质和外交家气质，说起自己的工作内容会两眼放光。她最开始想做一名老师，但是马上发现真实的老师工作和想象的不太一样，于是来到了万科。她说从某种程度上来讲，现在从事的工作更符合想象中的老师——“有学术氛围，可以带着研究情绪踏实安心地做一些科研工作，并且不是埋头苦干自己这一亩三分地，对其他一概不知的老学究类型，而是可以结合市场需求的研发，市场会对你有反馈，这种感觉太开心了。”

　　她在万科一个很有意思的部门“建筑研究中心”工作，工作内容会涉及到：“在华南地区节能贡献率最大的方法是什么？”“鞋柜怎么设计可以空间利用最大化？长度多15 公分但可以多放一倍的鞋子你是否愿意？”“水龙头和水盆应该是什么角度和关系？”……比如王蕴和她所在的团队研究发现，在华南地区第一要解决的是通风，第二是遮阳，次序最低的是屋面保温。说起来很简单，但实际上花了两年多的时间做观测才得出这个结论。

　　王蕴的部门现在在做一件很牛的事儿，尝试用预制混凝土的方式来拼装房子，俗称“像造汽车一样造房子”。之所以要进行这项研发，是因为如此一来建筑时间将大为缩短，并且质量能得到更好保证，同时只要在拼装时符合组装规律，可以出现各种各样的效果，可以大规模生产。

　　为此，王蕴所在的团队做了一个三层的实验楼。“对于这样的规模，设计公司用十几张图纸就能搞定，但因为要用工业化的方式来拼装，我们出了68 张图纸。”之所以这样复杂，是因为用这样工业化的方式造房屋，可谓对建筑工作的一种颠覆，“把建房的程序拆解到工厂里去，梁板柱、楼梯阳台这些结构构件分别在工厂里做好，然后运到现场组装起来，这种组装需要的精度与现场支模板浇混凝土根本不是一个数量级的关系。说夸张点儿，现场浇筑钢筋歪一点儿短一点儿无所谓，反正能接上就行，但是预制化生产的话，接头处差一点都整合不起来，所以我们要在开始生产之前把每一根梁、梁和柱、柱和梁、梁和楼板、楼板和柱梁的所有交接位置，还有包括墙的钢筋全部画出来。要在脑子里想清楚，它的关系在哪儿，先放哪一个，吊装的顺序都是有讲究的，巨复杂。”王蕴说。

　　而这正是她工作得有滋有味、有乐趣有成就感的来源，“我做的事儿挺前沿的，它能带来住宅品质的上升，不是说我凭空想做一个特别高精尖的东西放在这里等着一百年后大家来用，不是这样，这是市场的需求。”她觉得自己能把爱好很好地同市场需求、公司的需要、时代未来发展的趋势结合起来，这是全天下最快乐的事。

　　“调研发现业主觉得从200米长的甬道到公车站，比从250米的甬道走过来更难以深受，我们团队调查发现因为前者是车道，后者是商业街。以后再做规划的时候就知道怎么让业主开心地走到公车站，所以建筑研究中心的课题是很有意思的。”

　　切片四 程咬金 韦业宁

　　经理人要有意思，有使命感

　　韦业宁的“闯荡江湖”注定了他观察事物的眼神会比其他人更精炼和一针见血，所以《万科周刊》由他主编，想必是眼神与眼神对望审视中流转出的默契吧。

　　“很多人问我怎么不上北大，我说我高考的分减去100我还可以上北大，我的成绩就是那么高。”说这话时韦业宁嘴角微微偏向一边，一脸的不羁。先淡去他在万科的身份不谈，韦业宁是一个很有意思的人，他有个外号叫大鸟，源自“林子大了什么鸟都有”。

　　本科在人民大学就读的他声称“大学要学位太容易了”，韦业宁基本很少去上课，有的时候一整个下午从2点到7点都在踢球，然后去看图书馆看书，晚上11点宿舍一关灯就出去喝酒，外面喝不够，回宿舍还要喝，喝到他们班卖酒瓶子成为学校一景：把宿舍的长凳翻过来，里面放几十个瓶子送出去，轮流送上好些趟。后来毕业去银行工作，工作三四年之后辞职在家待着玩了两年，“要么出去泡妞，或者窝在家里看书。”他拿手比画了一下采访的大会议室：“我家的书架合起来比这里满满三面墙还大。”

　　有一次在酒吧翻杂志，有一本杂志韦业宁大致看了几眼就觉得挺适合自己——“有意思，有使命感，同时又很自由。”而这本觉得“和自己差不多”的杂志，正是《万科周刊》。

　　听着韦业宁的描述，我唏嘘不已，心想，或许这正是解冻说的社会经验丰富的类型之一，韦业宁的“闯荡江湖”注定了他观察事物的眼神会比其他人更精炼和一针见血，所以《万科周刊》由他主编，想必是眼神与眼神对望审视中流转出的默契吧。

　　算上发行和美编，韦业宁的部门有七个人，然而他们一个月要出四大类杂志共计7.5本(有本是双月刊)，杂志实物月发行量12万册。当然他的外援团很多，并且有着诸如赵晓、巴曙松、钟伟、易宪容、薛兆丰这样响当当的名字。

　　韦业宁的工作任务就是采访最适合人选，天天睁着一双“万科之眼”扫描和传递着这个公司的文化和价值观。在韦业宁看来，杂志是万科企业文化的重要组成部分，通过出版物可以展现万科公司的价值观，“价值观形成共识后，做事风格也会形成共识，这样的共识能让企业员工之间的沟通成本变低；对一个企业来说，之所以要做杂志，它的目的其实也就是试图去和某些人通过这种信息的沟通达成观念上的共识。对企业来说最重要的人群就是股东、客户和员工。”韦业宁说，这是企业内刊存在的意义。

　　“ 员工家里人生病了还坚持在岗位上工作这类事，在万科是不允许宣传的。万科不反对加班，但是照看病重的家人这件事一定比工作更重要，如果有同事因感动群发了邮件表扬这种行为，他一定会收到提示说邮件不要再发了，因为这不是我们提倡的；万科内部行文时不能出现‘视察’‘莅临’这样的字样，外部贵宾来了可以用，但是公司内部的人，无论多高级别都不能用这类字眼，只能叫‘交流’‘走访’；再举一个例子，我们一直努力让大家碰见领导不要叫某某总，而是直呼其名，但这项还不是特别成功；万科还有这样的规定，如果同事一起吃饭喝酒，出任何问题由酒桌上级别最高的人负责。”这些都是反映万科价值观的活生生的例子，也是韦业宁的观察。

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