从1995年周炜琨登上IBM中国头把交椅那天便开始了，一直以来，中国区的外企掌门人如走马灯般更换，仿佛是即成的惯例，真有人在一个位置上那么久，也许只有周炜琨吧，原思科（中国）总裁杜家滨卸任时曾经感慨道，“周炜琨以及中国惠普总裁孙振耀和我三个人，是目前IT外资公司在华任职时间最长的三个人。”而如今杜家滨早已离开思科，孙振耀在2007年4月也宣布从惠普退休。唯有周炜琨虽卸任总裁，却依旧在董事长位置上为IBM大中华区把握大局。

谁都没有想到周炜琨在IBM中国头把交椅一坐就是12年，如此稳定的人事架构，使IBM成为最没有故事的公司，而周炜琨的坚持却让在中国发展的IBM成为最有故事的企业。周炜琨智慧、和善、从容、优雅、绅士，他经历了IBM的起伏，却在波澜不惊中不仅创造了IBM的中国奇迹，更创造了职业经理人的奇迹，他已经成为职业经理人心中“教父”级别的人物。

一、渐行渐蓝

在周炜琨名片的左上角，有一个碧蓝色的标志，这是除姓名、职位外唯一与其他IBM员工不同的地方。这个碧蓝色的标识是IBM对忠诚的IBM员工的肯定，只有在IBM工作25年以上的员工才会得到碧蓝色的肯定，而周炜琨在IBM的工龄已经有40年了！  

40年前的1968年，刚刚22岁的周炜琨，从香港大学一毕业，就以程序员培训生的身份进入IBM。那一年他的名片上还只是一抹新蓝。在IBM做了三年技术工程师后，年轻的周炜琨也曾想尝试一下改变，“年轻时都有一颗驿动的心，想知道外面的世界是什么样。”，他甚至已经去其他公司面试过，打算另谋高就。
“这是必然经过的心理过程，在选择职业机会时，寻找新的职业动力也是自然而然的事。”正当他对新挑战跃跃欲试的时候，上司的一番话，把他留在了IBM，“我清楚地记得他对我说，‘如果你不想做技术，可以尝试销售工作。留在IBM，可能会做到更高的位子，反正做销售可能赚更多的钱。’”

就这样他留了下来，IBM也如上司所描述的那般，给周炜琨尝试新挑战的机会。在周炜琨此后25年的职业生涯中，平均每两年换一个工种，而且工作地点遍及香港、日本、台湾、澳洲、大陆。

技术人员出身的周炜琨，做过管理、任职过人事负责人，还尝试过销售。每一份不同的工作，周炜琨都以认真的学习态度和极大的热情做好，也因为面临着不同的挑战，让周炜琨体验到了不同的IBM。

在日本做IBM亚太区总裁助理时，周炜琨的主要工作是“拎包”和“跑腿”。刚从技术职员转变为经理不到30天，他就不得不把一个人开除，结果回家几天都不能睡觉；转做销售后，20多岁的周炜琨就要管理200人，他发现销售也不简单，第一年销售成绩好，让他对自己的销售能力变得很有信心；离开香港去台湾做总经理，他必须要在很短时间内，了解台湾市场，要学讲国语，因为他的努力，9月接手台湾事务，当年年底就完成了业务指标。

不停地变换工种，变换工作地点，让周炜琨在同一个公司体味到去其他公司也不一定体味得到的新鲜，而在新鲜过后，他更积累了丰富的工作经验，这为其最终选择职业经理人的定位打下了基础。

“在IBM公司，我找到了创业的感觉。”周炜琨说：“你无法超越Peters　Principle的规律（天花板效应），总有某个职位你不能再升，去到哪里都会遇到。凭自己的能力做到的事情，对本身的工作环境和选择的行业又喜欢，就不适宜改变你的工作。”

上世纪90年代初，IBM经历了有史以来最大的困难，1992年，IBM亏损50亿美元，不得不将40万员工裁减近一半，此前IBM一贯标榜从来不解雇员工。这不仅摧毁了很多IBM员工的幻想，也催毁了员工外很多人的幻想：世界上再大的企业也不是什么神仙皇帝。即便是这样的IBM，周炜琨也没有想过离开，“为什么我一直没有离开IBM？因为IBM有吸引力，IBM把一群很不错的人留了下来。”周炜琨也正是很不错那群人之一。

不可否认IBM有一个大舞台，周炜琨可以在这个舞台之上尝试各种角色、各种剧情。更为关键的是，他在舞动中确定了自己的角色——职业经理人。在这个舞台上，他忠诚地融入IBM，用时间和坚持，将新蓝一笔一笔涂成碧蓝。“这可能是我自己性格的原因，我刚开始在香港加入IBM时，工作是很辛苦的，所以必须要先有稳定才有进步、才有繁荣。最后我慢慢体会到，你转换工作和留在一家有舞台供你施展的公司，实际上是一样的。”

二、扎根大中华

1994年，时任IBM全球总裁的郭士纳吹响了“到中国去”的号角。此前，IBM在中国大都以办事处的形式存在，而周炜琨便是第一个建议总部建立大中华区的人，他的建议甚至比郭士纳掌管IBM的时间还要早。

早在1991年，周炜琨就已经向总部提出建立IBM大中华区架构，将台湾、香港的资源应用于经济飞速发展的中国大陆。然而，第一任大中华区总裁并非周炜琨，那时他还在主持IBM澳大利亚的工作，职位、名利、收入、权利，在IBM已经工作了25年的他似乎什么也不缺了，可他依旧没有成就感，甚至对他的工作产生了“厌烦情绪”，并开始向亚太区总部喋喋不休地“抱怨”。

就在此时，在经过一年中两位大中国区老总的更换后，郭士纳将目光投向了周炜琨，并钦点周炜琨接棒掌管中国区。1995年9月，周炜琨出任IBM大中华地区董事长兼首席执行总裁，IBM在中国大陆、中国香港和中国台湾地区的业务也历史上第一次被划分到了一个区域市场内进行集中管理。

“当时IBM负责全球销售的副总裁打电话给我，问我公司里手头的事情做完了没有，我说‘好了好了’。然后就一个人买机票飞到了北京，也没有带家人。”周炜琨能在这个位子上做多久。他自己心里也没谱，也许两三年后，他又会像前25年那样被调到其他地方。

1996年，周炜琨第一次与既是合作伙伴又是竞争对手的柳传志会面，他没有想到，柳传志的开场白便是：“你在这儿能留多久？我前两次和你们IBM的人吃饭时，总裁都不同，下次还能见到你吗？”周炜琨告诉柳传志，他肯定会多留一段时间。没想到，他这一呆就是10多年，直到柳传志宣布退休了，他还留在这里。

周炜琨明白，中国区是一个好地方。1994年，周炜琨第一次代表IBM到北京钓鱼台恰谈一项合资事宜，和当时的IBM中国总经理见了面。“他是一个外国人，他跟我讲，这边真好。我说怎么好？他说就好像你去果园里采果子，有一些果子很高，你要爬到树上才能够到。但是有一些果子很低，你伸伸手就可以拿到。中国这个市场，基本上把手伸出去就可以拿到果子了。他说他在IBM 30多年，从来没有见过像这样的—伸出手就能摘到果子的地方。”

虽然中国是一个大市场，大到伸出手就有果子摘，可周炜琨明白，伸手够得到的果子早晚会被摘光，他必须让IBM融入中国，和中国市场一起成长，这样才能保证每一阶段都有果子吃。1995年底，刚到任的周炜琨和负责IBM全球销售和服务的副总裁刘天博与后来担任国务院副总理的曾培炎一起吃晚饭。周炜琨问曾在电子工业部工作的曾培炎，IBM要在中国很好的发展需要做什么？曾培炎的回答得很简短，却让周炜琨记忆深刻：“你们跨国公司在中国，不能像池塘里的浮萍一样，你们要有根。”

“对于像IBM这样的跨国公司，一定要思考这个问题——在中国的这个所谓‘根’应该是什么？我认为你买一块地、建一幢楼，只能表示在中国有了一个标志。我们需要很快将除了销售之外的其他东西建立起来。当时我们开始在中国做销售时，只有30几个人。接下来我们开始在中国建立自己的‘根’：搬进研发部门、建立服务部门。就像郭士纳说的，建立中国的IBM，而不仅仅是IBM中国。”

1999年，在大中华区任职4年的周炜琨受邀参加了建国50周年国庆大典，站在观礼台上，周炜琨更深刻地感受到他所在的市场将会潜力无穷：“在那一刻我真的看到中国强大起来了。原本我所在的中国区总经理这个职位，是四五年就要换人的，看完了阅兵之后，我下决心，继续留在大陆发展。”

2003年4月，对周炜琨来说又是一个考验，在回香港办完父亲的丧事后，朋友都劝他不要回北京了，听说北京已经封城了。周炜琨没有丝毫犹豫，还是决定赶回北京，“我和太太说，我决定第二天早上就回北京，还要她也和我一起回来。”当北京总部带着厚厚口罩的员工再见到周炜琨那招牌式的微笑时，所有人都感到了安心。“那一次业务肯定受到了一些影响，但是队伍的凝聚力增强了，也强化了IBM对中国的信心。”

三、一成不变和一直在变 

   在成为管理者之后的30多年里，周炜琨的身边从来都没有断过诱惑，周炜琨半开玩笑地说，所有猎头公司都把他的名字从数据库的名单中划掉了，所以不可能有新的选择。30年来，周炜琨让猎头公司经历了苦苦的等待。“猎头公司每一分钟都是宝贵的，现在，他们并不愿意在我身上再浪费太多时间。”他说，“除了偶然有人约定退休后再进行合作，现在我‘安静’了很多。”

如果说来中国区之前，他没有离开的理由是公司可以一直让他尝试新鲜，让他一直有向上攀登的冲动。那么在大中华区坐在同一个位子上12年，他到哪里寻找挑战与动力？

周炜琨说，信息行业2年一小变，5年一大变，10年翻一番。“职位不变，并不意味着工作和职责不变”。面临中国信息行业进入多元化的细分市场阶段，IBM原有的一切以技术领导力为基础的集中式的决策模式已经被打破。历史上，在涉足最新的技术领域时，IBM开始总是追随者并扮演着追逐者的角色，然后再依靠实力最终成为该领域的领先者；现在则是超前进入每个前瞻性的领域并获得领先。“如果原有的规则未被打破，也就不会见到大象真正会跳舞，更不会有IBM在服务和软件业务上加速的节拍。”

周炜琨自认在IBM的生活并不刻板，这40年里，他历经四朝——小沃森、约翰·奥贝尔、郭士纳、彭明盛；三次大的转型和一次大的放弃——卖掉一手带入中国的PC部门，他需要不断地调整，以适应不同的老板、不同的时期。

IBM历史上最大的一次放弃，周炜琨全程参与。周炜琨刚到IBM中国上任就做出了一项关键性的决定。他主张IBM在中国大力发展PC业务，同时把PC生产也转移至中国。就这样IBM成了第一家把主要产品的制造放到中国的跨国公司。这在当时大大推动了IBM中国的业务增长。随着IBM业务转型，PC业务逐渐成为IBM这头大象快跑的绊脚石，最终，IBM决定甩掉包袱，出售PC业务。在IBM准备为其PC业务寻找买主时，作为大中华地区领导人，周炜琨力谏：如果IBM要选择亚洲买主，那就选择中国公司。可以说，IBM最终在2004年12月将全球PC业务出售给联想的决策，周炜琨起到了举足轻重的作用。

“八十年代末九十年代中，PC规模在中国还很小很小，IBM与长城在PC领域合作，致力PC生产，1997年成功取得市场份额的第一，1998、1999年第一名的交椅被联想取得；现在，IBM通过与联想的合作，我们所参与合作的公司，是现在PC的第一名。”周炜琨笑着说:“与联想合作的成功是PC生涯中最重要的一件事。”而在卖掉PC业务时，这位当年一手把PC业务在中国做大的人，常流露出不舍；“我对IBM PC很有感情。”

周炜琨带给IBM中国的巨变不仅仅在于做大PC并卖掉它，他在中国的13年间，IBM由最初只有30几个人的销售队伍成长为IBM全球创新的枢纽，从1995年开始相继成立研究中心、开发中心、SOA解决方案中心、IBM系统中心，IBM也越来越重视中国本土的研发力量。IBM中国研究中心已经成为美国之外最大的两个研究中心之一，它和全球8个研究中心同步，研究的技术不再是简单的中文化，很多都是前瞻性的技术。

从1995年至今，IBM在中国大陆的业务由原来单纯的销售和服务迅速发展成为包括销售、服务、制造、研究、开发的全方位业务，而IBM在德国和日本完成这一过程，均花费了几十年。正是周炜琨以不变应万变地带领IBM大中华区创造了这一奇迹。

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