通用电气(GeneralElectric GE)的CEO杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)曾表示过GE能造就世上最优秀的工商业领袖。然而，即使是这些优秀人才也无法在将GE价值削去一半的地狱般的10年内挽救伊梅尔特。

　　伊梅尔特近来每个月会在数个周五晚上举行家宴款待公司上百人的高管队伍。他认为，这是他对公司如何安排管理团队，进一步了解和重新评价每位高管人员的机会。这也是自全球金融危机给公司造成巨大危机以来的迫不得已之举。这场危机动摇了这家年销售高达1570亿美元的商业帝国，几乎彻底毁掉麾下的金融服务业务，更使得公司股价从雷曼兄弟(LehmanBrothers)垮台之前每股29美元的高位，跌至目前的不足6美元。现状让伊梅尔特进入了疯狂的自我反思。

　　伊梅尔特打算今年探寻新思路。他在寻求改善经营管理建议上向各方求助，并将最高层的30位人员派往全球的100多家公司取经。他每月还与10位高管和一些外部思想领袖们聚餐，以讨论改善领导能力的问题。他甚至还发起了为有潜在领导能力的人才指派个人培训师的实验性计划。为提高知名度，伊梅尔特还在考虑废止公司执行多年的，普通员工不能进入公司董事会的规定。

　　尽管公司经营显现疲态，以及要把这家巨型企业分解的呼声不断，但GE造就企业领导人的名声仍处于无人可及的地位。工商界多年来一直将GE视为培养人才的黄金标准。据合益集团(HayGroup)近期的全球最优企业领导能力调查结果显示，GE仍位居第一。

　　当许多企业将内部培训视为一项负担沉重的开支时，GE仍将公司的人力资源看作是宗教艺术(sacredart)，每年要抽出数周，甚至数月时间评估管理人才，仅每年花费在培训上的开支就高达10亿美元。而伊梅尔特每年4月的大部分时间都被这项工作占用。有学界人士认为GE在此的开支负担过于沉重。

　　当人们仔细观察伊梅尔特在公司的作用时发现，无论是现任的，还是前任的GE经理们都认为他多年来把自己的热情、智慧和注意力太多地放在了公司以外的地方。他成为了四处奔波的销售经理和鼓动者，而在公司内部，人们却很少能见到他的身影和与他交流。

　　然而，GE内部几乎无人相信伊梅尔特的重新思考会与成功有关系。人们相信，他会像其前任韦尔奇(JackWelch)那样，在CEO位置上足足呆够20年，而董事会仍会一如既往的坚定支持他。但是，韦尔奇对GE 2008年出现盈利大幅缩水一事在美国全国广播公司财经频道(ConsumerNews and Business Channel,CNBC)上公开严厉批评伊梅尔特存在着信用问题，因他在做自己无法实现的承诺。一些前朝重臣也相继离去或提前退休。原打算从GE猎取人才的企业已开始转向其他公司，因为那些潜在目标更倾向分享权力、更有经验和更年轻。

　　在伊梅尔特看来，主要问题还是出在如何增强企业人力资本(humancapital)的方法上。他并不认为公司需要对已推行了半个世纪的人力资源创新方式进行改组，并认为公司的作用是长期和可实时适应的。

　　时下，公司内幕人士未公开谈论的怀疑是公司的人才培养机制问题。负责国泰航空(CathayPacific Airways)组织机构发展的Graham Barkus认为，所有以往成功的模式到现在都会出问题。在一个流行扁平层级管理模式的时代中，耗费时间，且从上至下的评价模式是否还有意义是值得怀疑的。但GE仍在公司网站上宣称，公司191位最高层管理人员在进入公司的首个15年中至少经历过1年的培训和职业发展计划。这整整的1年时间还是最低的要求，因为GE把这看作是企业的长处。

　　GE管理团队并非唯一在后危机(post-crisis)时代提出如何构建更优秀管理层的团队。一些也在寻求解决管理层问题的人士确在质疑这种将高层人员本职工作停止数周，并请人教授他们新技能的做法究竟是否必要。人们关注的重点是，究竟企业应像GE那样打造一支具有深度管理理论和知识的团队好，还是让其成为有着广泛处理问题能力的人才更好。另外，像GE那样让管理层有着一套标准化的特性是否有意义。

　　然而，假如GE复制其在印度分支机构的经验，或转向一套自治式的管理模式，那麽GE的价值究竟体现在何处？有管理顾问认为，管理者们需要看到的是将各项因素聚拢后的价值命题(valueproposition)。他们还需要了解自己的职业生涯和未来究竟意味着什么。

　　与GE可进行比较的是IBM。它与前者一样都是历史悠久且规模庞大的老企业。但IBM在市场上表现的敏捷和透明。据IBM负责学习和培训的副总裁TedHoff介绍，公司约6万名员工都被视作具有担纲领导职位的高潜能人群。因全球化经营所导致的分散权力方式，使得各子公司负责人在不调整工作的情况下就能承担起各行业、各种岗位工作和各专业化工作。IBM每年会向全球派出数千人做短期培训，它也包括教室内的教学内容。然而，IBM更看重的是社会网络(socialnetwork)所提供对等学习(peer-to-peer learning)的作用。有企业咨询专家认为，正是这类虚拟学习的手段让IBM和思科一类企业变得在全球市场上极为敏捷。

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