第二届派代年会于9月16日在北京举行，与会的全国800位知名电商CEO及专业人士将围绕年会主题“沉”解读行业现状，洞察行业机遇，突破企业发展瓶颈，谋求电商行业的良性驱动力。当当网联合总裁李国庆在会上做了精彩的演讲，如下：

　　电子商务领域的网络零售，上半年淘宝的第三方数字，去年上半年淘宝是980亿，今年是1100亿，增速解决了10%。如果大家平均增速是 80%，我建议优秀的企业做160%。这是我自己对自己的要求，我们细分几个领域，一定是市场平均增幅的翻番。我们去年底在确定今年目标的时候，我们还提出市场份额，我们这个行业总的看是90%的增速，有的行业细分增速200-300%是可以的。图书的平均数字很低，在过去只有50%、60%的平均增速，从100%的平均增速逐年递降，但是市场份额更大了，与卓越的市场份额逐年拉大。这是完全不同的。

当当网联合总裁李国庆

　　但是实体零售业，如果能够增速15%就是优秀企业。实体经常是在10%增长，还是跌10%？这主要看考核，100%竞争是优秀的，竞争非常激烈。靠开新店推动增长经常是另外的考核方式。

　　盈利是不是能够高增长了？高增长一定是亏损吗？

　　我的答案是相反的，当当的实践可以证明这一点。有的记者说当当十年终于赢利，这是错的，我在第五年就盈利了，我离了投资人能活，还能高速发展。为什么要盈利？企业的创业家一定要小心，不是人人像李国庆那样能够找来资金，不是人人能像李国庆那样娶了俞渝？有的投资经过三轮之下缩水了30%，但是我很幸运。花了很多投资人的钱，最后上市之后完全失控，对于我们创业企业家是息息相关的。关于资本人，我把资本人说的和限额，资本人就是趁火打劫。我们为什么要拿这么多钱把同一个战壕的创业者打倒、让风险投资商分一杯羹呢？干嘛不和同一战壕里的同行盈利呢？

　　我们手里的现金流03年就是正的，我们过去图书毛利率在03年、04年、05年是23%，如果你让我把毛利率都亏出去，我能够200%的增长。如果你们想盈利，我就把毛利率的1/4花出去，我们就是50-70%的增长。如果亏损和盈利确实有资金做后盾，那么可以。但是我认为不要孤军深入，走太快了，每年都调整，把卓越甩得太靠后，它一关门，就麻烦了，内部竞争压力没有，内部流程不改进。所以，千万不能关门，我说：“咱们慢一点，等一等它！”不光等一等它，还得有一个年份，我说“给它一点甜头”，总部拿一个亿投入市场。这方面是一个平衡。

　　既快速发展，又能够盈利，这不是天方夜谭。你是一个细分市场的领先，当当网是访客、流量遥遥领先，其实当当最值得骄傲的，也是投资人最为看重的。当当做到这一步是因为03年的时候，在中国所有图书零售市场去年已经占到15-20%之间。做到规模以后，如何在细分领域找到东西？当当一开始只做图书。中国高度分散的市场，当你在一个市场占到4%的时候就很牛了，比如青岛啤酒在中国市场也就是占到2-3%，当你达到2-4%的时候，你已经占住脚了。

　　我们最苦恼的是未来我们不做什么？正在优柔寡断中。在这个关键时刻靠减法，敢不敢下这个决心？独特、独特、独特。这是考验你的商业模式，如果你就是一个厨子，你办的餐馆不用装璜那么好，你就使劲把菜做好，使劲给员工期权。

　　最后一个问题，小是美好的吗？还是一定要做出巨大的规模？

　　我记得十年前别人说“你们做书店真好，一定要冲击规模”。是不是小是好的？还是一定扩张、扩张、扩张？要看自己的资源，不是每个人都能够做出一个企业帝国。这个“小”是美好的，只要你在细分领域。可是MBA的理论不是，如果你不扩张，别人就扩张，价格战来了，又来一个“张强东”就把你挤死了，怎么办？我觉得不是这样的。我决定在04年不卖给亚马逊的时候，我的朋友都震惊了。如果不卖给我们，不但企业搞不好，日子都会很难。这就是威胁了，但是我越受到威胁，我就越带劲，到现在两口子的日子还不错，还可以。美国的亚马逊有的是钱，拿钱砸你怎么办？当你遇到列强的时候，你就巧取。巧取的唯一办法是更加细分定位，最后细分到就卖给上海市。你就想这些豪夺的列强的软肋是什么？我们做这方面。按照服务细分、按照档次细分、按照类别细分。

　　第一，高速发展的定义，第二，盈利和高速发展是一对关联体，完全能够做到超越平均增速，且盈利；第三，小是好的，巧取的方法很多，形成自己的企业战略。最后，预祝每一个人都遇到自己的竞争对手，只有竞争才能扩大市场份额，让实体的那些去尴尬吧！谢谢！

　　主持人：接下来是提问的十分钟时间。

　　记者：当当的SKU是多少，卓越是70万，京东刘总说的是3-5年做到80到100万的SKU。沃尔玛一般的店里有2-3万左右，旗舰店6万左右。虽然网商是无边界的，但是线下的库存和物流是一样的吗？发展的速度增长之后，服务的速度和体验都是下降的，以我们电商实际的仓储和物流能力，能否支持庞大的数量？刚才他们两个的数据，您是否需要打折吗？

　　李国庆：他们现在的数据我不太了解，我的兴奋点不在这儿，亚马逊是更多低价的选择。在美国，每多一个SKU是有价格的，在中国是低水平重复。所有的网站都有一个证明，不管是30万种、50万种，70万种，100万种，前5000SKU、8000SKU已经占据一定销售额，难点是什么呢？供应商苦不堪言。那么，怎么平衡？一年卖70万、80万是正常的出版社没有大多利润。百货是45000种，但是不要把它当成一个库房，我的平台招上1500家商家 (这是精心挑选的，不能卖假货)，还有30、50万的SKU。当当的1500多商家在B2C平台中肯定是最大的。

　　中国移动G3产品销售平台提问：京东改版百货商城之后，百货业务占京东业务比重的多少比例？您希望今后发展到占多少比例？达到您的期望值以后，您怎么看当当在电子商务平台差异化的问题？您是否有做上市的文化？您对当当的估值是多少？谢谢。

　　李国庆：当当去年盈利，今年盈利，明年我们上市选择更多了。估值的问题是我的心理价格，如果你一定问我心理的估值，我两年前在媒体说过这句话，现在不说了，请你查具体的报道。

　　我们现在百货的比重不高，虽然是230%的增长，但是1—6月只长15%，这个价格跟市场增速的势头，百货的势头越来越快。

　　提问：我们卖生活电器，我们做的产品和当当上的产品有冲突，你们的店铺和我们的店铺冲突。可能是当当要上市，把更多的位置给自己。

　　李国庆：我们平台自行在大家，其实我刚才说230%的增长，我们的增长是690%、700%只有你们给我们佣金才算销售额。这是有压力的，但是这个压力我们抗得住。每平方米带来的效益和单个品牌带来的交易额。我们正想解决的办法。

　　微博提问：是否看好同城购物的模式，做细扎根区域，提供各种快消生活用品，配送售后方便，李总怎么看？

　　李国庆：我特看好，如果有一天董事会对我们不满意了，我离开当当网，这个我很看好。但是具体同城购物具体做哪一个领域？如果你订一个蛋糕，两个小时就可以送到，我觉得打送货速度是主要的，这是便利店的角度。

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