举世瞩目的上海世博会刚刚结束，很多参观者也许都会记住中国的一个特殊展馆——民营企业馆。这个由复星集团牵头16家民营企业打造的民企展示馆，在世博期间向国内外参观者集中展示了改革开放三十年来民企取得的成就。

　　如今，中国的民营企业又迎来了中国经济发展方式转型的关键时期，对于民企的生存环境外界评论其实不容乐观，中国最大的综合类复星集团的董事长，郭广昌对于民营企业的未来有着怎样的思考?以多元化投资著称的复星集团又该如何实现高效管理?这家企业未来的投资取向和产业布局将是怎样?本期让我们一起走近郭广昌。

　　竞合是民企发展关键词

　　通过广泛的合作，我们可以创造出更多的蛋糕，创造出更多的市场，这是一种主动的价值创造行为。

　　《中国经营报》：在世博会民企馆刚建成的时候，你曾经表示过对其很高的期待，比如它可以在展示、交流、服务等方面为中国民企提供一个全新的平台，现在世博会已经结束，你感觉建设民企馆的预期达到了吗?

　　郭广昌：一方面，中国民营企业通过参与世博会学到了很多的东西。通过世博会民企馆这个平台，我们与国外的企业家进行了广泛的交流;另一方面，我们让世界看到了中国民营企业的快速成长历程。民营经济已经占到中国经济总量的六成多，特别是每年贡献的就业机会就占到了九成，这给民企馆200万的参观者和世界商界精英留下了深刻印象。

　　我想，即使民企馆谢幕，它所承载的精神肯定是会延续的，尤其是民营企业间坦诚合作、认真负责的那种态度。当然，这种精神延续可能需要更多的载体，参展世博会的16家民营企业现在有两个考虑：一是异地重建世博民企馆;另一个就是推出一个叫“民企光耀”的项目，为这种合作提供一个更广阔的舞台。

　　《中国经营报》：你说民企发展现在最需要的是竞合与抱团，怎么理解这两个词，竞合与抱团是不是因为有某种危机感?你认为，中国改革开放30多年来，民企的生存环境有哪些变化?

　　郭广昌：首先，中国民营经济的整体生存环境肯定是越来越好，这是毋庸置疑的。30年改革开放，无论是在市场准入还是在法制环境的建设等方面，都在逐步改善。当然，现在有一些人提出“国进民退”的概念，这可能是指有些垄断色彩的国企现在表现得更加强势。但是，这本身并不意味着政策上有这种导向性。

　　应该承认，很多学者、政府官员、企业家对中国民营经济是有很高的期望的。也许民企在某些领域的进展没有想象的快，没有达到大家的期望。但是，这并不意味着民营经济后退了。

　　至于危机意识，民营企业本身就是在市场经济里发展起来的，危机意识也是与生俱来的。现在所谓的民营企业合作抱团其实是有经济基础的，而不是一个简单的口号。

　　我们必须认识到，民营经济已经发展到了一个新阶段。市场经济不一定就是一块蛋糕你分一块，我就少了一块。通过广泛的合作，我们可以创造出更多的蛋糕，创造出更多的市场，这是一种主动的价值创造行为。

　　《中国经营报》：民营企业发展出现了两种趋势,一种是纵向化发展,另一种是往横向化进军。我们发现,很多民营企业或者企业家都开始自己去投资，拓展新的产业，这是不是意味着他们已经遇到了发展的瓶颈，需要实现转型才行?

　　郭广昌：民营企业的确在分化，一个就是专一化企业在往深度发展。随着市场经济的日益成熟,消费者对这类企业提出的要求将越来越高。另一方面，就是你提到的横向发展，企业通过多元化的发展寻找创新路径，更好地满足市场需求，这条道路同样需要专业化的知识。其实，无论是哪种形式的发展，只要在现阶段的经济环境下能够找到发展空间，就可以先发展起来，这只是一种发展的表现形式。我觉得中国的经济为两种发展路径的企业都提供了广阔的空间。

　　　目前的投资重点是消费领域

　　“复兴的投资价值体现在，通过合适的时机、投资合适的团队、合适的产业，发现投资机会并创造价值。”

　　《中国经营报》：复星是个多元化的企业，但是最近几年，我们发现复星的投资理念正在发生变化，以前主要投资传统制造业，现在更倾向于投资消费领域，去年复星又提出要实现国际化运营。这种变化发生的逻辑是什么?

　　郭广昌：复星一直在寻找适合自己的发展道路。复星定位于一家专注于投资中国成长动力产业的投资控股集团，战略上的重点是打造三大价值链，其中第一个就是实现投资价值，通过合适的时机，投资合适的团队、合适的产业，发现投资机会并创造价值。当然，什么叫合适的时候、合适的产业，这是由中国经济的发展阶段决定的。

　　我们要在不同的时代选择恰当的投资机会。制造业投资还要进一步提升，但不再是近期投资的重点。目前的投资重点是消费领域，这与复星投资“中国经济成长动力产业”的逻辑是一致的。

　　现阶段复星强调必须拥有国际化的眼光，这就要求我们具备能够在全球范围内组织资源的能力。复星的核心竞争力要到更大的舞台上去实践才能证明有效。无论是人才战略还是融资战略、品牌建设等，都需要用全球的眼光组织资源。这个能力提升得越快，就意味着你越能够引领潮流，你的竞争力也越来越强。为了实现这个战略，复星近年来在引进国际化人才上下了不少工夫。

　　《中国经营报》：那么复星选择投资行业的判断标准是什么?复星是否也有过误判的时候?对于投资失误我们如何处理?

　　郭广昌：对于投资项目的判断，复星是分几个层面来考量的：首先是宏观层面，我们对整个社会经济的发展状况要有一个判断。我们始终要问自己，中国经济增长的原因是什么?现在处在什么阶段?这个确定了之后，在微观上的筛选就是一个技术问题了。

　　具体来说，我们很重视有专业能力的团队。以法国地中海俱乐部的项目来说，我们引进了非常有能力的团队，这个团队在海外连锁企业里工作过很长时间，还曾经带领一个中国企业直接到纳斯达克上市。这样的团队给了我们很大的信心，这个项目宏观上符合复星的投资战略方向，微观上与我们的判断能力和操作能力匹配，这就保证了投资的成功概率。

　　当然投资失败的例子也很多，也有不少教训，有的是人看错了，有的是技术看错了。这是很正常的，我们也会不断地总结经验。现在总的来说，犯错的时候在减少，因为大家的投资水平、把握能力越来越强了。

　　《中国经营报》：我们看到现在很多大企业都在慢慢向多元化发展，复星应该说是较早定位于多元化发展的企业，你认为发展多元化企业需要具备哪方面的能力?

　　郭广昌：多元与专一是两种道路，但是都需要专业化的能力。一家多元化企业的专业能力与一家专一化企业的专业能力是不一样的。

　　我们认为专业能力应表现在三个方面。首先是投资能力。要能在合适的产业、合适的时间投资，并能够找到一个合适的公司和团队，当然，还要有一个合适的价格。把握投资机会就体现一种专业能力。

　　第二是优化管理的能力。我们一直强调，复星是价值投资者，不是被动的投资者。我们希望在董事会、战略制订、人才引进等层面上能够支持复星投资企业的进一步发展。

　　第三是对接优质资本的能力。这不仅包括帮助被投资企业对接资本市场，也包括复星自身与各类资本的对接。复星在这方面积累了与国内外几乎所有主要资本市场的对接经验，涉及股票、债券、债权等多种形式。对接资本市场的能力是复星要长期建设的能力。

　　以前，复星的核心三个能力主要是在国内平台上完成的，现在我们要把这个能力提升到全球的平台。

　　让专业的人做专业的事

　　综合类企业怎么才能管理得好?第一是行业要选对，自己对行业要了解;第二是要找最好的人帮你做;第三是要有好的管理体制。

　　《中国经营报》：2007年上市的时候，复星的宣传语是“中国第一综合类企业”。现在，复星的公司框架是否有改变，你如何准确定位复兴的发展模式?

　　郭广昌：这个问题，的确是我这几年一直在思考的问题。比如GE，他们有强大的文化整合力和对人才的培养能力，在没有单一股东的情况下能形成一种文化的传承，这一点是我很想了解和学习的。从投资的角度说，我觉得没有一个人做得比巴菲特更强。他认为对的事情，就能很有纪律性地坚持做好，30年、50年如一日。这是我们需要去学习的。

　　现在让我们描述复星未来的形象，我们更多会考虑采用巴菲特这种模式。这也是公司董事会非常明确的一个方向。我们可能更多地会考虑“投资 保险 产业”这种模式。巴菲特本身也是一个积极的参与者，很多公司他都是直接控股的。而我们作为一个积极的股东，可能会比他更积极一些。当然，不是说复星的模式就是跟他一模一样的，世界上没有两片相同的树叶，按图索骥是最可怕的。

　　《中国经营报》：你提到复星是积极的投资者，面对如此庞大的产业投资，复星如何做好管理?如何做到每家企业都在掌控之中呢?

　　郭广昌：不错，管理是我们必须面对的一大挑战。我不觉得自己有特别的领导天赋，相反，我觉得全能、有领导天赋的人很难找，所以我非常注重团队管理，打造互补型的团队。具体来说，我们先是以战略定目标，根据企业战略要求，设定团队配置目标;然后，我们以存量定增量，通过分析团队现有每个重要成员的能力专长，配备互补型的成员。这是复星的特色。

　　为避免外行领导内行、团队管理流于表面，也为了解决集体领导下最不熟悉情况的人作决策，专业化的意见无法得到及时采纳的问题，我们采取了分工授权的管理方式，将决策权下放给最专业的人士。这使得团队决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人拟定，真正实现了决策的群体智商高于个人智商。

　　我曾向李嘉诚请教过，综合类企业怎么才能管理得好?他说了三个要点：第一是行业要选对，自己对行业要了解;第二是要找最好的人帮你做;第三是要有好的管理体制。我觉得这三点对我很有启发。

　　《中国经营报》：在使用原有团队的情况下，如何保证复兴能够获得参股公司最真实有效的信息，尤其是财务信息。集团派驻的财务总监如何把下属企业财务信息反馈到总部，总部又是如何评估各种状况的?

　　郭广昌：复星集团对下属企业财务信息的反馈在时间要求、格式内容等方面均有较严格的制度规定，并将该方面的执行情况作为对下属企业财务负责人进行考核的依据之一。财务总部会定期收集相关信息，并对其进行分析、比较、评估。对需要引起下属企业重视关注的问题，财务总部及时与下属企业财务总监进行沟通和提醒，必要时会要求下属企业提出改进措施或解决方案，并加以追踪。

　　我们最关心的指标包括：产销量、毛利率、主营业务收入、净利润、净资产报酬率、资产负债率等。复星集团对部分参股上市公司还推选了董事，复星集团通过董事会履行相应职责。

　　复星在路上

　　曾经有人评价，郭广昌的激情是内敛、低调而有张力的。作为中国最大的综合类民营企业复星集团的董事长，郭广昌会不厌其烦地向你描述这个企业的形态和愿景，会很严肃地向你解释“多元”和“专一”的区别，而复星又是如何在“多元”和“专一”之间做到无缝对接的。当然，他也会向你介绍民营企业在中国改革开放30年来取得的成就和贡献。

　　1989年从复旦大学哲学系毕业之后，郭广昌留校做了一名老师，打算教书育人，当一名“思想者”。当时的他绝不会想到，自己会很快走上一条完全不同的道路，创业经商，并成为纵横实业界和资本市场的大鳄，旗下掌控资产上千亿元。

　　2010年上半年，复星集团收入和净利润分别达到206.68亿元和16.12亿元，同比增幅分别达到29.4%和22.5%，其中房地产和矿业板块贡献了绝大部分利润。与此同时，复星系公司完成了27项投资，总金额达到47.36亿元，实现了产业投资、战略投资和PE投资相结合的投资战略。

　　难怪郭广昌宣称“多元化是复星血液里流淌着的基因”，每一次的投资都是出于复星对中国经济的判断。“中国人口红利”及“全球产业变迁”模型是郭广昌建立复星模式的最重要的理论基础。一个高速增长、充满机会的中国是整个复星模式的逻辑起点。所以复星现在的投资重点是消费增长和消费升级，“每个阶段要做这个阶段该做的事，投资中国动力产业是复星投资的根本”，郭广昌表示。

　　并非没有质疑。太多失败的案例让外界对于“多元化”始终心存警惕，面对旗下如此截然不同的行业和企业，复星集团如何有效地整合与管控，始终是人们关心的问题。周期和非周期行业既要在产业尤其资本层面密切联动，又要建立有效的防火墙，避免因某一公司危机导致的“殃及城池”。随着复星系规模日益庞大，这一挑战也日益严峻。

　　郭广昌很强调“价值创造”在企业经营中的作用。在他看来，企业存在的根本价值就是满足社会的需要，而对于复星以及复星系公司来说，也面临着如何彼此创造价值的问题。“我们投资一家企业，不仅考虑它能否为复星带来价值，更主要考虑复星能否为它创造价值，使它的价值最大化。”

　　也正因如此，郭广昌把复星的核心竞争力总结为三个方面：持续发现投资机会，持续优化管理，持续对接优质资本。正如复星的口号——“汇聚成长力量”，以汇聚优秀的人才力量、产业力量和资本力量，共同来复星创造价值。

　　随着中国和世界经济向纵深发展，投资也变得复杂，而和复星竞争的将是更有经验的国际资本。能否建立国际视野，保持核心竞争力，无疑也是郭广昌必须应对和战胜的挑战。

　　复星，在路上。

　　郭广昌

　　1967年生于浙江东阳，1985年考入复旦大学哲学系，1989年毕业后留校执教。1992年，他和四个同学用借来的3.8万元创业，靠一种乙肝诊断试剂获得第一桶金。此后，复星先后进入医药、房地产、百货、钢铁、金融等行业，成长为中国目前最大的综合类民营企业，总资产逾千亿元人民币。

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