2009年12月20日，*ST夏新(600057.SH)最核心的主营业务——手机业务相关资产在厦门被拍卖收购！

　　继退出家电、IT市场之后，夏新的通信也未能守住最后一块阵地。自2006年出现1亿多元的亏损之后，夏新电子2007年全年再巨亏8亿多元，08年亏损7.5亿元，09上半年净亏1.06亿元，债务高达26个亿。曾经被誉为国内手机第一品牌的夏新倒下了，尘埃落定回首来时路，在给国人和中国企业留下深深遗憾的同时，在企业战略取向方面也留下了深深的思考。

　　“A8”曾经的辉煌

　　1981年厦新电子有限公司成立，后更名为夏新，它是厦门市第一家中外合资企业。曾凭借录像机在80年代辉煌一时，之后家庭音响、VCD等产业的迅速衰落成了夏新至今难以忘却的梦魇。99年随着VCD行业的沦落和新投资的拖累，夏新股价大跌，每股收益迅速下降至0.11元，并在随后的2000年、2001年连续亏损，戴上“ST”的帽子。在饱尝了“将鸡蛋放在一个篮子里”的苦果后，夏新决定“将鸡蛋放在不同个篮子里”，决定进军手机业，希望借此分担经营风险，谋求更大的发展，寻找新的利润增长点。

　　最初厦新在手机发展的道路上并不是一帆风顺，接连推出了几款手机，在业内并没有引起多少人的关注，对于广大消费者而言更是个比较陌生的品牌。此时夏新电子的境况也不容乐观，连续三年的亏损，面临被摘牌的危机，各地销售公司大幅裁员，公司士气不振。

　　原董事长李晓忠顶着股东、董事会和员工的众多压力，破釜沉舟一战，押宝夏新A8，A8也成了夏新发展中的里程碑。

　　2001年10月，厦新A8在未上市时，样机开始在圈内四处炫耀，响翠悦耳的铃声、超薄的机身、七彩的灯光、精致的金属质感，“会跳舞的手机”在圈内不胫而走，众多业内人士对A8是翘首而盼。

　　A8全国推广时，厦新避开了洋品牌大都采用的国代渠道体系，在全国各省采取代理商加销售分公司的市场操作模式，这迅速提高了夏新手机的市场覆盖，对最初的市场扩张起到了非常积极的作用。长期的亏损，厦新已经将大部分的赌注押在了A8身上，所以当时夏新在市场推广方面的力度和强度都在当时委实不容小觑。

　　A8上市一个月后开始供不应求。2002年1至9月厦新手机销售收入达22亿元，净利润高达3.7亿元。第三季度手机产品单月产量已跃上30万台的规模。　

　　2002年，厦新电子凭借A8、A6两款机型当年实现净利润6亿元，一举扭亏为盈。　

　　2003年上半年夏新宣布实现主营业务收入36亿元，净利润3.68亿元，同比增长180.50％、331.27％，这绝大部分都是A8的功劳。

　　2004年夏新A8上市两年之后，售价仍然在2000元左右，是所有非彩屏折叠手机中最贵的机型之一。

　　在A8横空出世之前，整个手机市场款式比较单一，消费者审美疲劳。“会跳舞的手机”A8响翠悦耳的铃声、超薄的机身、七彩的灯光、精致的金属质感，对于整个市场可以说是一剂强行针。Norson咨询公司的电信分析员Tina认为，技术不占优的国产手机商较国外厂商更贴近市场，从一开始就强调外观的变化，争得了相对较大的生存空间，才造就了A8这样的神话。而随着国外厂商越来越多的认识到这一点，一旦它们更多聘用来自东方的设计师和市场人员来补上这一课，夏新们的这一优势就开始慢慢消失了。

　　夏新A8的成功在于填补市场空白的独特卖点，以及在此基础上的精准定位，加之独道有效的渠道布局和得力的市场推广。

　　迷茫的战略，困顿的战术组合

　　A8取得成功之后，李晓忠将成功原因归结为品牌营销、研发实力和低成本运作。为强化这一优势，夏新进入了疯狂扩张的时期，公司将研发人员的数量翻了一番，并将工厂的占地面积扩大到40万平方米，手机生产线的产能也在2003年达到了1000万台。

　　急遽变化的市场环境，“高端”定位成为镜中之月

　　随着手机市场的进一步发展和分化，国外品牌手机、国产品牌手机、山寨机三股势力占据主导。而在这三股势力中，国产品牌手机势力最弱：财报赤字频闪、市场份额连续下滑。国外品牌手机市场份额相对稳定，而且继续在抢夺地盘。山寨机在三四级城市和农村市场的根基越来越扎实。数据显示，2008年上半年国内黑手机销量超过2300万台，占据国内手机市场四分之一左右的份额。黑手机经营上采用一些非法手段，成本低廉，其非法竞争对移动终端产品市场带来灾害性冲击。

　　在市场大环境恶化的同时，夏新手机的发展更是举步维艰，目前国内手机市场已呈饱和状态，大批的国产手机新军涌入市场，竟争激烈。夏新自身产品竞争力不强，被其他竞争对手抢走市场份额不足为奇。 在终端手机市场，消费者对于外资手机品牌的“认知度”要远远高于国产品牌，同时夏新手机在“性价比”和“产品质量”方面并没有优势，所以，在与外资品牌竞争中，夏新市场战线接连败退； 外资手机品牌非常重视与中国移动运营商在“定制手机”方面的合作，而移动运营商在手机定制过程中最为看重：手机的品牌影响力、产品的技术和质量水平、厂商的售后服务水平，而与外资品牌相比不具备优势的夏新手机，在这方面明显不具竞争力。　

　　夏新高层显然也在一定程度上意识到了自身的劣势，在2007年上半年业绩报告中称，2007年下半年夏新会加强对中高端手机产品的研发工作，即立足以市场需求作为研发工作的导向，将发现并满足市场需求的过程与研发的过程紧密结合起来，快速推出相对差异化的产品，提升毛利率水平。　

　　找到市场空白，立足高端正是夏新手机一举成功的重要原因。夏新手机曾经成功地塑造起自己高端品牌形象。在A8创造了商业奇迹，奠定行业地位之后，夏新力图延续款式制胜的奇迹：A6、A80、A9、A90……夏新在A8基础之上反复变化出新的系列，只是在应用功能并没有质的飞跃，并没能够很好地支撑起自身的高端定位。在投入了巨大推广资金之后，夏新也没能遏止住其由A8巅峰下滑的颓势。2003年底到2004年初，新上市手机无一能顶替A8成为顶梁柱，在配置高分辨率摄像头和PDA功能的国外品牌不断入市的情况下，夏新定价在2500元以上的手机销量惨淡。2004年7月，能够支撑市场的19款夏新手机清一色地被挤到2000元以下。更为糟糕的是，2004年受国际厂商挤压的国产手机厂商被迫进行惨烈的价格大战，一直不轻易降价的夏新也不能独善其身，所谓的“高端策略”已经名存实亡。

　　自我救赎，伤心的“机海大战”

　　虽然手机业务仓促间缩水得很厉害，但李晓忠认为：手机业未来还有十年的好光景，A8的模式不可复制，A8的辉煌也一去不复返了，单一依靠机型支撑高端定位的时代已经过去，没有技术支撑的高端战略经不起市场的推敲。

　　2004年下半年开始，夏新制定了“以系列产品满足细分市场需求”的策略，决定实行“技术大反击”，以扭转市场颓势，于是一鼓作气推出了20余款新机型，这就是夏新震动手机业的“机海大战”。而夏新在2005年又推出近30款手机，夏新所展示的技术研发能力和拓展市场的壮志雄心，引人侧目。

　　“机海大战”给夏新带来的好处并不明显，在一年的时间里，40余款的新品带来的除了库房里又新添了数倍的库存、刚塑造起来的品牌效应被稀释了好几倍和营销成本大幅提升之外，夏新并未实现“自我救赎”，业绩更趋恶劣。这成了一场新闻意义更重于实际意义的资源消耗战。

　　实际上，2005年以来，手机产业巨头的确加快了新品更新速度，然而他们对于新品市场潜力的挖掘是不遗余力的，优化单品边际效益的前提是销售和营销上的时间区隔。夏新盲目追求产品更新的速度和新闻效应，对新品的市场潜力挖掘不够，大量资源浪费，单品研发和市场投入不足，同时也影响了消费者对夏新品牌的认知。自从A8系列以后，夏新并没有在产品更新之余培育出新的明星产品，没有明星产品支持的产品更新和产品链扩张是很难在销售上取得好的市场表现的。

　　昏招迭出，代言人选择频频失误

　　业内人士指出，夏新在品牌推广上定位不准确，从其产品代言人的选择频频失误中就可见一斑。

　　夏新早期曾请赵薇为手机代言人。夏新手机当时主打高端市场，而当时赵薇的主要影响受众集中在低年龄层，因此赵薇形象明显与夏新核心用户的年龄层次不符。再加上赵薇为众多品牌做过形象代言人，形象认知已经很模糊。

　　夏新曾经主推的“直帅系列”三款手机A310、A320和M630，选择2005年“超女”冠军李宇春代言。夏新手机负责人表示，李宇春的形象健康、时尚、帅气、率真，与直帅系列的产品气质非常吻合，双方良好的结合，形成互动双赢的局面。　

　　“绝对直帅，谁与争锋”，夏新给“直帅系列”定位的目标消费群是注重品位的时尚年轻用户。夏新从以翻盖手机转向直板手机，应注意到直板机型的主力消费群一向以男性用户为主。而选择已成为中型化代名词的“超女”李宇春，也就意味着拒绝了一大部分男性市场。业内人士分析，夏新选择备受争议的李宇春做代言风险系数过大，超女所具有的魅力和影响力会掩盖掉产品手机本身的“魅力”，甚至喧宾夺主，盖过厂商的品牌。

　　困兽之斗，押宝3G的魔咒

　　在3G时代能够占有一席之地无疑是夏新梦寐以求的。在这种情况下，夏新加速其3G布局，以便为蹒跚前行的夏新找到或许是出路的出路。面对业绩下滑，夏新却依然在3G手机研发上投入大把的真金白银。夏新将资源的很大一部分分配给了研发部门，而研发的重点就是3G终端。锁定了手机主业后，李晓忠显然是不想再轻易放弃了，他将手机部门崛起的全部希望集中于了3G一役。　

　　李晓忠认为，3G才是真正大浪淘沙的时代，真正的翻身战役将在3G时代拉开帷幕。“在3G发令枪枪响之前，我们和洋品牌已经站在了同一条起跑线上。对于闯过了技术难关的国产手机厂商来说，即将迎来一马平川的大好局面。”在业界对国内手机企业技术实力普遍持怀疑态度的时候，李晓忠对国内企业在3G机会到来时的前景却相当乐观。　

　　夏新对于技术的投入已经到了近乎疯狂的地步，仅在3G手机领域上的研发投入已经超过了亿元。对于连年亏损的夏新来说，巨额的研发投入是其财务报表陷入窘境的一个重要原因。

　　夏新对于3G技术的积累和开发3G手机海外市场的策略一直没有停止，业内人士认为，如果掌握了终端产品研发、生产和销售，将会是从千万到几十亿元的转变，要是国内整个3G行业启动起来，那可是一个4.5万亿元的‘大蛋糕。当然，研发3G技术并走向终端产品，并不是碰碰嘴皮子那么简单。3G技术和其终端产品的研发时间长，国内市场也存在很多不确定性，企业近远期战略制定一旦有所失误，就可能面临资金链断裂、研发项目草草收场的结局，夏新发展3G走过的道路，确实是一本很好的教科书。

　　虽然夏新的3G手机已经在出口方面实现了零的突破，但是由于新产业领域仍处于投入期，没有形成大规模的盈利，反而加重了企业的经营困难。 虽然夏新在自主研发方面强调“次核心技术”战略，以三星为楷模的企业，并有相当大的投入，但明显与他们的楷模企业在品牌营销能力和资本实力方面有巨大差距。夏新在“次核心技术为突破口，逼近核心技术”的道路上，并没有结出任何激动人心的“奇葩”。在一定程度上，夏新依旧没有全面突破外观设计为主的研发体系，只是在技术研发方面提出了更多的愿景和目标，却忽略了市场。　

　　如果说2004年夏新确定3G战略时还很诱人，那么到了2005年，夏新在3G路上已是进退维谷了。由于3G市场启动较慢，砸下去的是真金白银，收回来仍旧是破铜烂铁。夏新的3G战略显然已走到了最艰难的境地，最终也没能挺过去，倒在了3G门口。

　　核心技术缺失，梦断多元化

　　在经历了VCD、家庭音响迅速衰弱的噩梦之后，夏新为了避免噩梦重演，开始了多元化之路。夏新3C战略主要集中在通信、家电、IT三大产业线上。无论是上世纪90年代的录像机热、影碟机热，还是近几年的手机热、汽车热、3C热、3G热，夏新没有放过任何一个热潮。

　　夏新在小灵通市场上取得了不俗的表现，03年夏新小灵通的销量突破120万台，跃居全国三甲。

　　原本小灵通就属国外淘汰的技术，由于斯达康的吴鹰等人看到了中国农村市场（尤其二三线农村市场）的巨大需求，将其引进中国，创造了商业奇迹。小灵通市场本身就是一个短期热点效应，本身创新和发展的空间也比较有限。夏新之前A8的成功经验对自身小灵通业务是非常有价值的，国外大企业也不会进入这个昙花一现的产业，竞争环境相对较好，因此夏新在小灵通市场还是比较容易发力的。虽然夏新小灵通业务收益不错，但生命周期短暂，只能算是一个短命的投机产品，不可能持久。2005年小灵通市场开始萎缩。

　　2005年小灵通市场开始萎缩。

　　夏新2002年进入液晶电视领域，同国内液晶电视行业同时启动，曾获一致好评。成功进入国内液晶电视八强，有些地区甚至进入前五名。王牌惊视系列，时尚惊彩系列，经典V系列，曾盛极一时。作为夏新的主要营运业务，液晶电视也没有为夏新的报表贡献很多的真金白银。夏新在2007半年业绩报告中，将液晶电视业务亏损的原因分析为，液晶电视方面受国际品牌大幅降价的影响，毛利率比预期大幅下降，加之营销费用居高不下，做出了扩大生产规模的错误决策，致使液晶电视亏损比去年同期加大。在销售收入及毛利率大幅下滑的情况下，公司主要费用未能相应降低，也对经营造成重大压力。国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波认为，夏新之所以在液晶电视业务上出现亏损，是由于夏新在液晶电视生产业务上没有“规模优势”，自然也就不具备“成本优势”，所以，夏新在液晶电视市场“价格战”竞争中才会出现亏损。

　　从2007年11月初开始，夏新的液晶电视悄然退出一些城市家电大卖场。

　　顽强拼搏四个年头，从2003年采取与芯片厂商全美达公司以及**OEM厂商合作的方式介入笔记本市场，到与AMD全程合作，再到与英特尔开始战略合作，英特尔成为夏新笔记本电脑唯一的芯片合作伙伴，夏新黯然决定放弃笔记本电脑的自主品牌路线，夏新走得委实不易。

　　在从无到有、从与OEM厂商合作到自主研发，夏新都走得都非常顺利。在与英特尔展开战略合作之后，夏新也得以以最快的速度推出最新的笔记本电脑产品，但是在成为笔记本电脑领域的主流品牌这个市场关口上，夏新却遇到了瓶颈，迟迟不能取得突破，市场份额成为夏新笔记本电脑一个致命伤。虽然质量以及用户体验各方面的反应都还不错，但是夏新笔记本电脑始终进入不了IT的主渠道。李晓忠也承认，夏新品牌在扩展IT市场的时候，感觉到非常吃力。

　　2007年4月，夏新黯然宣布退出品牌笔记本电脑市场，仅为第三方提供ODM代工服务。

　　……

　　诚如夏新董事长苏振明所说：“投资不利是夏新遇到的最大挫折，笔记本电脑的利润空间越来越小。液晶电视，几乎所有国内企业都遇到了困难，没有一家做起来的。夏新对其的投资实际上导致主业不突出，这三个产品，如果细分，可以说是三个不同的产业，在三个战场同时出击，对夏新而言压力很大”。要同时在多条线上作战，支撑几大产业，对于总资产只有二三十亿元的夏新来说，无异于步履维艰。而且在没有巩固一个领域位置情况下飞速发展另一个领域，锲而不舍地追逐着各类认为有机会进入的热门行业，寻找产业的发展机会，哪里有利润就往哪里钻，夏新的多元化脚步走得太快。夏新的小盘资本难于支撑其贪大求全求快的多元化思路，它也没充分重视低成本扩张战略在产业转型过程中的重要作用，结果分散了资源，后来被迫走上了重组之路，最终导致被收购的下场。

　　夏新的投机战略，不但未能有效地获取市场跟随者的后发优势，而且又在战略投机的跟随者角色定位中，使得自己的品牌资产的力度日趋减弱。在连续不断的产业投机战略中，夏新的品牌资产组合，品牌核心内涵并不明显，核心主业突出不够。其品牌形象在顾客心智中变得越来越模糊，品牌认知度日趋减弱，品牌总体的“可感知质量”的价值不断弱化，对顾客的感召度大为下降。

　　当年有人直接问夏新总裁李晓忠，“夏新下一个产业目标将转向何处”，李晓忠苦笑：“不可能再转了，夏新的策略是就地升级。” 夏新“就地升级”的策略就是打造技术链。经过几年的努力，夏新已经建立起了一支多达1200人的庞大研发军团，研发机构遍布上海、南京和厦门，每年的研发投入超过2亿。夏新每年都要到全国的各个重点大学去，网罗相关专业的技术人才。当时夏新的技术人员，不管是绝对数量，还是相对比例，在国产手机中都处于领先位置。夏新对于技术的投入已经到了近乎疯狂的地步，

　　无论是手机、彩电还是笔记本电脑产业，核心技术的缺失一直被认为是中国业界的“软肋”。夏新在核心技术开发方面也并没有取得预想的效果。2008年，李晓忠辞职，公开回应“对亏损负责”，离职后仍继续担任夏新电子总工程师。至始至终，夏新都在有意无意地重复着一个错误，这在很大程度上可能也是由李晓忠的思维模式主导的：太过于偏执技术开发，而忽略了市场环境。

　　中国电子信息产业集团的徒劳的施援

　　一位曾在夏新工作过的业内人士透露，在李晓忠时代，公司注重人治，而不是法治，对采购价格、库存以及人力资源等方面公司都疏于管理。当时公司没有绩效激励机制，干多干少差不多，吃大锅饭的比较多。

　　夏新董事长秘书吕东坦言，无论是3G研发投入，还是山寨机等因素，对行业内其他企业也是一样，最主要是我们企业管理出了问题。

　　由于之前的多元化战略失误，再加上没有产生新项目孵化器效应，公司资金链在2007年十分紧张。中国电子信息产业集团出手，空降朱以明和卢振宇，分别担任董事长和总裁。在还没摸清*ST夏新内部情况前提下，提拔了一批业务骨干，让一些夏新老员工寒心。更换公司管理层时，厦门市有关部门也对中国电子信息产业集团的换将颇多微词。

　　曾被寄予厚望的卢振宇来到夏新后，便展开大刀阔斧的改革，按自己的思路改造*ST夏新，后来证实，效果甚微。卢振宇走了许多险棋，进行了组织结构的大调整。做法过于激进，对于*ST夏新原有模式全盘否定，没有听取一些老员工的意见，这让许多骨干出走。　　

　　一年内，共有8名董监事先后请辞，除了董监事请辞、技术人员“跳槽”，*ST夏新自身也在不断“瘦身”。*ST夏新从去年12月起“全面裁员”，涉及市场、管理、财务等各个领域，“管理原本就混乱，再加上换血的震动，夏新积聚的人才快消耗殆尽了。目前，*ST夏新依照法院裁定，其债权人共603位，其中，普通债权585笔，金额共计18.78亿元；担保债权16笔，金额共计2.52亿元；税收债权2笔，金额共计4632.04万元；职工债权8140元。　

　　1.35亿元的夏新手机业务，是*ST夏新一系列资产拍卖活动中目前成交的最大一笔业务，但其多数资产却已经进入第四次或者第五次拍卖，仍然未能拍出，一些长期股权资产不得不以1元的价格起拍。“资产拍卖迟缓，并不影响*ST夏新的资产注入，象屿集团借壳*ST夏新正在同步进行，明年恢复上市没有问题。”接近厦门象屿集团的人士称。”　

　　事已至此，今日之夏新已非昨日之夏新。

　　夏新3C之殇带给中国企业的思考

　　上世纪90年代，海尔、长虹、TCL、创维等几乎所有的家电巨头不约而同推崇3C模式，希望在家电、通信、IT三面开花。中国企业做3C成功的案例几乎没有，笔者甚至不能想出一个真正3C做得非常成功的中国企业。即便家电一哥海尔在3C的路上也走得非常艰辛，很多专业人士认为是海尔的3C战略桎梏了自己手脚，无论是手机，还是电脑，海尔在国内也只能算是二三线品牌，3C让海尔的品牌影响力和价值大打折扣；TCL遭受重创更是有目共睹，而同时期的联想，也只是运作了2C(IT与通信)，其通信之道也是一波三折，前景不明。

　　在中国大量企业还对3C跃跃欲试的同时，夏新3C之殇带给中国本土企业什么启示呢？

　　关键点启示一：大量的中国企业认为“做大，不一定强，做不大一定不强，要做大就要搞多元化”。其实，就中国广大企业的实际情况，以及现在中国市场现实状况，中国绝大部分企业并不适合走3C之路,。做宽路更窄，做窄路更宽。就现在中国企业需要切实解决的问题是如何做专和做强，可以真正和入主中国的国际大企业一较高下，而并不是如何做大。

　　关键点启示二：做任何事都涉及一个时机和节奏的问题，在一个市场刚起步的时候还是在一个市场已经成熟的时候进入市场，情况肯定是完全不同的。现在又多少中国企业在重复着夏新的老路，盲目冒进？对企业自身并没有一个非常客观的认识，对市场现状没有一个理性的认识。

　　关键点启示三：究竟是从消费者角度出发，从市场的具体情况出发，还是从产品出发？夏新没有弄清楚，同样绝大多数中国的企业也没有弄清楚，夏新将自己的觉大部分力量集中在了研发方面，只是可惜他的研发脱离了市场实际情况，脱离了消费者。可以说夏新今天的结局是由自己一手造成的。

　　（原文同时发表于《21世纪广告》2010年2月刊）

　　陈海超，深圳双剑破局营销策划有限公司项目总监,中国品牌研究院研究员。曾经提供培训服务部分企业及品牌:日化：小护士、好迪、滇虹康王、新思源 /食品：琥珀金•茶、益康•饮养高层 /耐消：亚瑟王智能防爆锁、梅花锁业、双能太阳能 /零售：芙蓉兴盛（湖南）. E-mail:hnchc2000@163.com， QQ:583936827,　M:186-3711-7600　　

　　孙军，深圳双剑破局营销策划机构高级咨询师，服务过上海联通、诺西通信、上海贝尔、嘉兴移动、科旭网络、湘源天茶业、益康生物、梅花锁业等众多企业。QQ：476833532 ；Email:sun.jun.yuan@163.com

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