都说婚姻有“七年之痒”。成立于2002年以后的合资保险公司刚刚迈进合资第七年，就产生了诸多变数：如光大永明人寿保险公司，外资股东减持持股比例，中资股东光大银行股权增持至80%，已被划作一家中资保险公司;恒安标准人寿保险公司因中国银行旗下中银保险的介入，外资股权也将减持到25%以下;纽约人寿则打算完全从合资公司海尔纽约人寿中撤出;中美大都会人寿保险公司的中方股东也将持有了6年之久的股权全部售让。

　　与上述公司“婚龄”相仿的海康人寿是否也面临着“七年之痒”?

　　5月5日，海康人寿外资股东——荷兰全球人寿保险集团的首席执行官魏楠兹(ALEXANDER R.WYNAENDTS)接受了访问。

　　《中国经营报》：去年以来，国内很多合资保险公司已成立7年左右，但盈利前景不佳，甚至出现“洋退中进”、“婚变”的现象，你怎么看这些现象?

　　魏楠兹：对于中国发生的合资寿险公司“婚变”故事，我们都有所了解。在我看来，一家合资保险公司要取得成功，取决于四个方面：销售与预期是一致的;稳定的管理团队;良好的品牌形象并在市场上有较高的认可度;多元化的销售。尤其是多元化的销售，它是抵御市场波动和政策波动风险的有效途径，目前，我们有银行保险渠道、经纪公司和代理公司的销售渠道、个人代理人渠道、直效营销及职域营销的模式。我想，这些基本的理念使我们现在做到的、看到的和开始预期的是一致的。这样就不会产生抱怨，也会有效地避免与合作伙伴“分手”。

　　《中国经营报》：从2003年5月开业以来，荷兰全球人寿与中国海洋石油总公司已经6次增资海康人寿，但海康人寿在国内的市场占有率出现下降，今年一季度只有0.12%，且离盈利还有距离。作为海康人寿的外方股东，如何解释国内合资公司的业绩?

　　魏楠兹：与其他保险公司不同的是，荷兰全球人寿的业务都分布在本国以外的全球市场，荷兰全球人寿要在全球不同的市场、尤其是新兴市场发展业务;发展任何业务都不是一件容易的事，必须要有充分的准备和耐心;不同地区的业务模式要根据当地市场的情况而定，比如我们在印度的公司是一家金融服务型的企业，在日本是与索尼电子合作的公司。在中国，我们有两家合资企业，一家是与中海油的合资寿险公司，另一家是与兴业证券合资的兴业全球基金管理有限公司。投资这两家公司时，我们就致力于长期在中国市场发展，这个初衷到现在一直没有变。

　　《中国经营报》：你们与合资伙伴中海油之间的关系是怎样的?会用好这家大型石油企业的资源吗?

　　魏楠兹：在合资公司的管理层里，中国本土人士越来越多，到一定时候，管理团队中可能95%都是中国本土人才，我们外方从海外派来的管理者只占很少的几个。我想这也是中海油愿意看到的。我们已开始准备为中海油10万名雇员提供各种人寿保险服务。目前已为中海油4万名左右的员工提供意外险的产品，为此我们还组织了一个专门服务中海油的特殊团队，虽然我们的总部在上海，但这个中海油服务团队专门驻扎北京，离中海油公司很近。

　　除了人寿保险外，我们还希望将来在条件许可的情况下为中海油的员工提供养老金服务。人寿保险、资产管理和养老金业务是荷兰全球人寿的三驾马车，现在，我们在中国已有前两项业务，我们希望不久会有一个专门的公司从事养老金业务。

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