富二代和创一代好好沟通吧，不然你们都玩完！

乔基姆·施瓦茨教授自己便是一个家族企业的家族成员。在特殊的成长环境中，他经常思考的是，家族企业究竟是为一个人的发展提供了更多机遇，还是成为跟责任捆绑在一起的负担？

当他后来进入学术界，以专业的角度来看待家族企业时，家族企业的高失败率令他震惊。尤其是在企业向下一代传承时，失败的几率更大。这些失败通常被视为经营的失败，但是经过进一步深入分析，他发现，失败的根源来自于家族本身。在与世界各地的家族企业接触多年后，他发现不快乐的家族成员远远多于快乐的家族成员。这是伴随家族企业代代相传必然会出现的现象，还是使企业走向失败的祸根呢？

《商学院》：你对中国企业的传承问题有哪些观察？

乔基姆·施瓦茨：中国是一个让人着迷的国度尤其当你的视角聚焦于私有企业时。令人难以置信的高速增长、对私有财富创造的开明与包容，都见证了企业家阶层的崛起。现在或者不久的将来，白手起家的第一代企业家都将面临继承问题。40岁至70岁的企业家们都在思索，如何将一手创立的企业延续下去？第二代是否有兴趣、同时也有能力将企业传承下去？第二代将担任怎样的角色像上一代那样成为积极的管理者，还是只作为股东，将责任、权力分配给非家族成员的职业经理人？或者第一代企业家直接追赶上市的潮流，逐渐稀释家族在企业中的股份，直至完全退出？

在过去的几年里，我曾有机会多次与中国第一代和第二代企业家深入交流。在日新月异的宏观、微观经济环境以及复杂的政治格局中，他们精力旺盛、思维敏捷、聪明睿智、善于捕捉机遇，给我留下了极为深刻的印象。但是我也时常发现家族成员之间，尤其是第一代与第二代之间关系紧张、缺乏有效的深度沟通，这常常是由于两代人缺乏时间和耐心来感同身受地理解彼此真正关心的问题、担忧和需求造成的。彼此间缺乏理解与感知，在这种情况下想要建立家族企业共同的愿景，清楚地定义所有权和企业战略，实属不易。

对于中国企业家和家族企业的长远发展而言，下一个10年至关重要。他们必须努力超越企业的创始一代，在复杂多变的外部环境中，开创新的未来。

近20年来的国际家族企业研究表明，企业从第一代过渡到第二代的失败几率居高不下。现在我们对于家族企业传承的基本问题有了更为透彻的认识，能够更加顺畅地解决这些非常具有挑战性的问题。希望中国企业家和家族，尤其是下一代，能够从这些宝贵的经验中获益。

《商学院》：在家族企业中，父母与孩子之间的关系是怎样的？如何在家庭情感和商业目标之间取得平衡？

乔基姆·施瓦茨：我最早接触到家族企业是在自己家中。在家族企业中成长是我别样的经历，可以用两种方式来面对这种特别之处：视为枯燥乏味的负担，或者视为多姿多彩的生活。

家族企业可能会限制你的自由和选择，由此成为一种负担。一切都要为家族企业让路，难免让人感到很多东西都是事先设置好的。家族成员及下一代有责任参与管理企业，有义务服务于自己的家族企业。毕竟，家族企业是整个家族的经济来源，那么，这就是家族新一代成员要服务于企业的理由吗？

对这个问题还可以有另一种看法：家族企业可以成为家族成员的乐趣，使他们的生活更为充实。当然，家族企业可以让家族成员“充实”自己的钱包，但更重要的是，家族企业可以为个人的发展提供机遇学习企业是如何运营的，理解真正的价值是如何在市场中创造出来的，以及探求究竟是什么使员工和外部利益相关者对企业抱有如此的信心。了解家族企业的历史和传说，对家族成员来说也是一种乐趣。

欧洲成功的家族企业都会在下一代的发展规划上投入大量的精力和资源。父母应该学会如何将商业与家庭分开。作为父母，他们的任务是让孩子度过一个健康、快乐和顺利的童年。作为企业管理者，则需要为了企业的健康发展而雇佣最有能力的管理者。需要考虑的是，孩子是否对企业有兴趣、是否有能力管理企业。为此，父母可以在孩子的少儿时期就加以引导，给出合适的建议和教育。但是，如果孩子能力不足或者不感兴趣，就应以公司为主，不要勉强让孩子进入公司。企业需要遵守商业规则，在必要的时候，商业规则是第一位的。

《商学院》：现任领导者如何能帮助继承人尽快适应企业文化？面对他们的创新和变革意识，应如何对待？

乔基姆·施瓦茨：父母应该让继承人尽早地接触企业，这样他们就能明白父母究竟在做些什么。当然，每一代都会带来新的变化和想法，为他们提供空间和机会很有必要。有些家族会把继承人放在一家独立的子公司里进行试错和学习。

《商学院》：家族企业的存续时间普遍比公众公司更长，对此你怎么看？

乔基姆·施瓦茨：家族企业与公共企业有很多不同。与持股分散的上市公司相比，家族企业的存续时间的确更长。上市公司的短期增长压力大，在并购等资本运作中可能会失掉原来的企业形态和目标，而那些失败的家族企业往往在一开始的几代人手中就死掉了，那些成功传承数代的家族企业往往可以存续几百年，当然是在管理得当的前提下。

《商学院》：家族企业的代际关系如何影响企业成长？

乔基姆·施瓦茨：成功的家族企业管理会在三个层面上取得统一，即家族、股权和业务，每个层面都有其特定的诉求和逻辑，而“增长“是三个管理层面的共同利益点。两代人先对企业的增长达成共识，然后就如何达到这样的增长再进行讨论并确定企业下一步该怎么做。同时，企业的增长也会使家族成员能够更顺利地合作而非互相对立。不过，要做到这一点，需要制定清晰的规则并养成良好的代际沟通习惯。（本文摘自《商学院》，作者：纪晓

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