华人家族企业在向现代化管理迈进的过程中，常常面临着一些难以摆脱的思维和行为的束缚，例如，股权的封闭、集中，强烈的以家族为核心，难以借助规模经济作为企业发展的核心优势等，正是这样的家族特点，使得华人家族企业的长久传承难上加难。从事华人家族企业研究的香港中文大学郑宏泰博士列举了一个我们很熟悉的调味品品牌家族——李锦记，让我们来看看这家一百多年的家族企业是怎么治理和传承的。

李锦记创业活动的持续以及家族价值观的建立，使其突破了华人家族代际传承过程中的阻碍，度过了两次家变危机，历经四代，从最初的手工家庭小作坊发展成为在员工近5000人的大型集团企业，实现了区别于西方的华人企业跨代创业成长。

香港李锦记是华人社会中少见的长寿家族企业，从第一代创始人李锦裳1888年创办至今，120余年成功传承和创业的经验为华人家族企业的代际发展提供了有益的借鉴。李锦记创业活动的持续以及家族价值观的建立，使其突破了华人家族代际传承过程中的阻碍，度过了两次家变危机，历经四代，从最初的手工家庭小作坊发展成为在员工近5000人的大型企业集团，实现了区别于西方的华人企业跨代创业成长。

历史上曾遭两次家变

李锦记集团起源于李锦裳1888年在广东珠海南水创办的李锦记蚝油庄。一个偶然的机会，李锦裳熬干了蚝却得到一锅香气四溢的蚝油。从此挂出“李锦记”的招牌熬制蚝油。

在李锦记蚝油的早期声誉建立起来之后，1902年的一场火灾将蚝油庄付之一炬，李锦裳举家南迁澳门，二次创业，在澳门立足。年迈时，李锦裳将生意交给三个儿子共同经营。1920年李锦裳辞世后，财产由三个儿子均等继承。在老大无心经营的情况下，业务主要由另两个儿子负责，产品线从单一的蚝油向其他调味品扩展，业务实现了跨地域的扩展，将市场和生产扩展到香港。

随后，第三代陆续加入了家族业务。老大和老二的儿子较早加入，老三的长子李文达独立在外经商，直到父亲退休后李文达才受邀加入家族业务。当第三代进入生意后，李锦记一度步入创业停滞期。由于李锦记一直走高档路线，普通市民买不起，只有较富裕的人才能享用，直到20世纪70年代，仍然维持手工作坊式的生产，员工不过20余人。回到家族企业后的李文达有意推出大众化的产品，提高产品销量，但与几位堂兄弟经营观念相左，难以施展创业抱负。

1972年，李锦记发生第一次家变。老大和老二两兄弟的子女因与李文达的经营观念冲突，意欲把老三李兆南的股份买下共同经营，而李文达极力支持父亲进行反收购，把另两房的股份买过来。最终李兆南在儿子的协助下以460万港元收购了其他人的股份。李文达成为公司第三代掌门人。

随后李文达邀请弟弟一同回来发展生意，并主动把名下的股份分出可观的一部分给弟弟。这之后，过去只有达官贵人才吃得起的蚝油很快在美国、欧洲、东南亚等地进入千家万户和普通餐馆，成为大众生活的必需品。李锦记逐渐成为全球知名的华人品牌。但10年不到，1980年，由于弟弟患病，兄弟俩产生分歧，弟弟要求清算股权。高昂的索价导致双方不得不对簿公堂。最后李文达以8000万巨资收购弟弟股份，却使企业一度陷入财务困境，无法投资兴建工厂，李文达陷入内忧外患。从1980年开始，家族第四代应李文达的召唤，从国外留学回来后先后加入李锦记，此时两代人共同努力，迎来了创业大发展的时期，实现了“有华人的地方，就有李锦记”的早期创业目标。先后加入企业的第四代开始在多领域成为领军人物。

在李锦记早期的发展历史中，家族更多的是依靠天然的血缘关系来维系、激励、促进家族成员在事业上的相互合作与扶持。李锦裳辞世后，第二代携手创业但未逃脱分家的困局，第三代又再一次分家清算，两次家族分裂之后，第三代掌门李文达深刻体会到了家和万事兴的重要性。李锦记开始逐步尝试利用家族文化价值体系来维系成员间的密切合作和利益共用。

目前成长中的第五代已经有14位成员，为着眼未来实现创业家族的梦想，近年来家族建立了家族委员会，并将家族共有的价值取向、规范、行为准则加以正式化。最终，在公司治理之外，李锦记的正式治理和非正式化治理愈加清晰起来。

建立家族委员会：从“我”到“我们”

2003年，李锦记建立了家族委员会。家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成，其成员包括李文达夫妇和五名子女，未来则在关心家族事务和家族整体利益的第五代中选择新成员。李锦记的家族委员会关注家族宪法的完善、家族核心成员的培育等家族事务的核心问题。从2003年坚持至今每季度一次(4天)的会议已成为委员会主要的沟通机制，每次会议都由委员会成员轮流主持。家族委员会承担着李锦记家族治理中的两个重要职能：

第一，作为家族内部沟通的主要平台。所有家族成员，包括不持股、不在董事会或企业任职的家族成员都可以通过家族委员会来表达期望，提出意见。家族希望，即使家族成员脱离了企业，也能通过这个平台参与家族的活动，从而保持家族内部的团结。而家族对于促进成员之间的良性沟通，也从会议组织与规则上做了细致的安排。最典型的就是家族委员会会议。会议先用心营造轻松友好的沟通氛围，再逐渐进入严肃的话题，而在讨论关键事务之间，已先明确了行为规范，可接受的行为包括“我们大于我，坦诚表达，建设性回馈，畅所欲言、积极争论和对事不对人”，不可接受的行为则是“负面情绪，一言堂，我就是这样，言行不一致和人身攻击”。这种团队沟通和集体决策的安排较多借鉴了无限极中国有限公司在经营中探索出的“自动波”领导模式，其目标在于实现家族内部的“心一致，行动一致”。

家族第四代李惠森曾提到，家族会议最关键的是主持人，这个主持人不仅负责会前策划、会中执行、会后落实，也要兼顾与会者的情绪和感受。而家族委员会的核心成员可以轮流做主持人。前一届主持人担任新主持人的“教练”，每一次会议后由所有参会者对会议和主持人进行评分，点评需要改善的地方。这样的一个变化，让大家走出自我的层面，站在“我们”的角度，从会议的效果出发，积极配合，这是一个从“我”到“我们”的过程。

第二个职能是通过分离家族决策和董事会决策，实现家族利益和企业利益的平衡。家族委员会是李锦记家族治理的最高机构，既在事务上平行于公司董事会，但又在结构上居于董事会之上。二者各司其职，家族委员会负责家族事务的处理，公司董事会则主要讨论与企业运营相关的重要战略决策，然而公司董事会中的家族董事由家族委员会选择任命，以此保证董事会在考虑家族整体利益的情况下独立做出公司的战略决策。2006年家族聘请了职业经理团队进行管理，家族成员逐渐退出酱料业务经营。

家族治理结构：各司其职

1、学习和发展中心。负责所有家族成员的学习和培训，制定对成长中的一代规划培养方案，其中尤其关注家族价值观的传播。负责人由第四代成员轮流担任。

2、家族议会。从属于家族委员会，是全体家族成员(包括配偶)的沟通平台。根据需要不定期举行会议，讨论需要所有成员共同参与的家族内部事务，如每年一次的家族旅游。家族议会可由一名家族委员会成员提议，或由其他家族成员提议，经家族委员会批准召开。

3、“超级妈妈”小组。“超级妈妈”小组是专为妈妈们交流后代培养的经验提供的沟通管道，家族内所有的妈妈都参加。

4、家族慈善基金。主要负责家族层面的慈善事务，是家族承担社会责任的表现。

5、家族投资中心。负责管理家族在业务之外的其他投资，未来可能支持可行的新创业务。

6、家族办公室。是家族事务的常设性支持机构。

制定家族宪法：不让争斗痛苦重演

李锦记家族委员会成立后，将制定家族宪法作为自身的重要任务。家族宪法被确立为家族所有成员必须遵守的根本行为准则，包括如下关键内容：

1、股权的继承和转让：家族宪法规定股东须具有李锦记家族的血缘，但不限男女。股东想要退出，股份由公司统一购回。

2、家族成员的雇佣：家族欢迎家族成员加入家族企业，但必须在家族外的公司工作3～5年才能进入家族企业，应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同；进入企业后工作出错也要受处罚。

3、董事会：董事会成员由家族委员会在对业务有兴趣的家族精英中选择出任，可聘请外部非执行董事。主席由家族成员出任，家族委员会每两年召开一次会议选定董事会及各个业务的主席，主席可以连任。

4、家族委员会、董事会与管理层的角色分工：李锦记家族在家族宪法中对家族委员会、董事会与管理层的功能做了细致区分，避免家族对企业的不适当干扰。宪法规定家族委员会主要关注家族价值观的强化，家族宪法的制定，协调家族关系和所有权问题，以及决定董事会的结构；董事会的主要职责是挑选企业高管，监督企业业绩，处理企业与社会的关系；管理层则负责企业战略的制定与实行，企业的日常运营，员工的考核与聘用，以及确定企业文化与员工准则。

尚在讨论中的家族宪法条款还包括第三代李文达与第四代5个儿女非正式的三条约定：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。李文达注意到很多家族生意没落，完全不是因为自身能力问题，而是家族结构的混乱，因此与子女约定，违反后两条将自动退出董事会，仅保留股份，在家族委员会和企业决策中不再享有发言权和决策权。

李锦记制定的宪法是为未来而准备的，需要不断做出改变，每一次家族委员会会议都会对宪法内容做出一些调整，每一个条款的改变需要75%的委员会成员同意，在保证家族宪法的严肃性和稳定性的同时，也赋予其动态性和权变性。

本书摘编自《家族企业治理：华人家族企业传承研究》（东方出版社，郑宏泰编著）

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