一家510亿美元的成熟公司如何年年都能实现销售额的增长？随着传统市场的日趋成熟，如何扩大销售额便成了宝洁面临的巨大挑战。当IBM公司宣布他们的知识产权为公司创造了10亿美元的许可证收入后，宝洁公司不禁眼睛一亮。突然之间，知识产权不再是只消耗公司收入的负担，而是可以大幅提高股东收益的潜在现金来源。与此同时，内部调查也显示，宝洁的大多数专利并没有真正用到宝洁的产品中去。既然专利的利用率不足，为什么不将这些未被充分利用的资产转化成宝洁的利润呢？
    随着宝洁专利许可计划的进行，这家公司不仅日益渴望把知识财产转变为利润中心，而且也希望使用别人的知识产权来加快自己的研发过程，推动宝洁核心业务的增长。因此，“联系＋开发”（Connect and Develop，C＋D）的模式应运而生。
    在1999年之前，宝洁公司自身研发的成功滋生出了一种“非此处发明”（not invented here）心态，员工对与外部合作实现增长漠不关心，心里总想着要和别人斗，做事也自然都是“单干”，尤其是在知识财产领域。宝洁内部的专利、商标、商业机密和专有知识等等，通常都被视为一种为阻止竞争对手模仿宝洁产品而故意制造的障碍，永远不能和别人分享。
    后来，宝洁的高层管理者开始推动企业文化变革，宣布所有的专利技术在产品投放后3年内或在专利授予后5年内，都可以对外发放许可证。在过去3～4年中，宝洁的管理层和研发人员经历了一场观念上的彻底转变，并且最终认识到，他们不可能在独自完成一切工作的同时，还能为股东创造出满意的经营成果。
    为了获得更高的研发投资收益率，实现连年增长，满足利益相关者和投资者的期望，并更快速地满足消费者的需求，宝洁公司意识到内部、外部甚至和竞争对手的C＋D都必不可少。作者通过佳洁士白牙片、电动牙刷等众多案例，详细介绍了如何利用联系＋开发的模式开发新产品。在这种新模式的推动下，宝洁新产品的成功率已经上升到了90%，而行业平均水平只有50%左右，这大大提高了公司整体的财务表现。从长期角度来看，宝洁仍需要继续扩展C＋D的规模和范围，从外界寻找可以改变游戏规则的产品、概念和技术。宝洁公司的首席执行官A·拉福雷宣称，在未来，宝洁公司50%的技术和产品将从企业外部获得。

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