在IT业，谁也无法忽视分销商的力量，即使如IBM、联想般的IT重量级巨人，同样高度重视分销商在其产业经营链条中的地位。

　　但随着IT业的每况愈下，IT制造商为了控制成本，提高竞争力，纷纷进入流通领域，加强了终端的掌控。与此同时，高居不下的分销成本，日渐稀薄的利润，分销商的日子越来越难过，而IT制造商加入渠道竞争的战团，更使分销商雪上加霜。

　　痛是谁也回避不了的现实，关键的问题是出路何在？

　　同样的起点，不同的转型

　　广州正道科技和广州爱联科技，都是做联想分销起家的。正道选择了向信息技术应用转型，做起了增值分销与IT应用解决方案之路，而爱联则走上了海量分销的路，在联想的分销路上渐行渐远。

　　“广州最好的天气是雨过天晴的感觉！”正道科技总经理曹能业在接受记者采访时，用带点文学味的语言谈起了正道的转型。

　　近几年，纯产品分销的日子越来越难过，系统集成商的生活却依然滋润。向系统集成商转型成了很多分销商最时髦的口号，正道赶了一趟时髦，从1996年开始全面涉足系统集成业务。

　　对于正道而言，从分销到系统集成是一次愉快的旅程。分销利润的摊薄，硬件产品价格的透明化，使得分销的投资赢利率越来越小，而系统集成则有广阔的赢利空间。

　　随着行业客户的发展，联想希望渠道合作伙伴转变成功能性渠道，提高方案的执行力和解决能力。对于具有技术实力的正道科技而言，迈入系统集成的门槛“顺道成章”。

　　“正道的技术优势为高低端产品服务找到了契合点。”曹能业欣然说道。在系统集成上尝到甜头的曹能业对正道进行了明确的战略定位：信息技术应用提供商。

　　近一两年系统集成商也整体利润下滑，尽管如此，2002年的正道仍然保持了销售业绩两位数增长的强劲势头，转型后的正道在系统集成的路上感觉越来越好。

　　“转型后的正道在分销领域也取得了更大的发展！”分销成为了转型后正道的三驾马车之一，同时，正道的系统集成优势为分销带来大量的行业客户。

　　与此同时，曾在分销上走组装路线的爱联，却始终不渝地做起了联想的分销。

　　爱联作为联想成员，已成为联想年销售2个亿的金牌合作伙伴。从当年毅然砍掉组装业务，到直奔北京总部拿货，爱联掘得了联想分销的第一桶金。

　　爱联通过联想搭建了完善的分销体系，分销网络已经覆盖在三级、四级市场。在分销联想产品的过程中，爱联形成了自身的经营特色。2002年，爱联的销售额达7亿元，笔记本电脑的销售在2万台以上。最近，爱联科技更成为三星笔记本华南地区区域分销。

　　完善的分销渠道、个性化的产品、规模化的效应使爱联在低端产品分销上占有优势，这也是爱联走海量分销的原因所在。

　　“爱联3年内不会脱离联想渠道！”爱联总经理表达了爱联对联想“从一而终”的决心。但3年后呢？转不转型仍是个悬念。

　　正道科技的总经理曹能业是一个书生，他自称自己是一个有着完美主义情结的危机主义者；而爱联老总李向龙则是一个能言善辩的生意人，有着良好的人脉关系。或许我们从这两位老总的个性当中得出背后的一些隐示。

　　转型痛，不转亦痛

　　郭为当时离开联想是痛苦的，他不知道神州数码离开了联想还能做什么。在品牌、自有产品都划归联想之后，神州数码拿得出手的只有代理分销业务和系统集成业务。如果神州数码老做分销，就会像拉磨的驴子，原地踏步走，郭为这样评价神州数码的转型。

　　也许是分销投资回报率越来越低的现实让郭为感到一阵寒意，现在的郭为是抓住一切机会大谈神州数码将向IT服务转型。但神州数码2002年的业绩中，分销仍占有84%的比例，大谈特谈的服务其实是一个面向未来期待的蛋糕。

　　难怪业内人士说，现在国内稍大一点的分销商都争着谈转型服务，但每每年终会计报表显示的利润数字都成了转型之痛。

　　随着国外企业进驻中国，原来依靠国内分销商做代理的经营模式正悄悄地发生改变，厂商逐渐脱离分销商的渠道，向下游终端扩张。自从戴尔模式成功植入中国后，分销商更是面临了前所未有的挑战。

　　戴尔模式挑战了中国IT业分销商，它通过低成本的直销手段冲击了渠道分销商传统赢利模式。戴尔电脑的低价位电脑，不仅削薄了分销商的利润空间，而且打压了IT制造商的供货价格，这更加促使IT制造商加快了向零售领域进军的步伐。无论是HP，还是IBM，都在增加直销的份额，特别是PC产品，厂商已经把目标定在了50%的产品通过直销模式销售。

　　对于分销商来说，高端产品的增值分销、批量产品分销以及零售是其三大生存空间，但这三块业务也不是谁都能啃的香饽饽。

　　分销商要对高端产品增值分销，就需要和系统集成商利益共享，也就是说要与系统集成商抢夺客户资源；而批量产品分销，则需要广阔的客户资源和雄厚的资金实力，这对于中小型分销商是短期内无法解决的难题；零售这块蛋糕也不太好吃，开店成本高，投资回报期长，配套服务成本大等原因，使得零售成了大多数分销商的禁区。

　　而对于绝大多数缺乏技术优势和成本优势的中小分销商来说，不转型的分销同样是一个难言的隐痛。

　　以前卖一台电脑，还可以赚几百块，而现在才赚一两百块，而且还包括维修和运送等成本，算下来能赚一点就不错了。广州电脑城的陈先生无奈地对记者说，如果有一天我去卖手机，你也不应该感到奇怪。

　　路在何方？

　　未来的分销商将集中于两个方向：一是高效率的海量分销，一是专业的增值分销。海量分销通过高效率以及低成本控制取得规模化的竞争优势，而增值分销则在技术服务上获取更大的利润。

　　在2002年度全国排名前10位的最佳分销商中，英迈选择了海量分销，而佳杰则选择了增值分销。英迈通过调整成本结构、扩大产品线、进军下游零售市场来扩大市场份额；随着竞争加剧，现实向分销商提出了两点要求：是否有较高的增值能力？是否具备良好的供应链管理能力和效率？

　　分销商的增值服务是面向大客户，大客户对技术的要求非常高，这对从物流体系成长起来的分销商，无论从技术还是从资金上都是一个大挑战。分销商通常的配置是一个事业部中大概有10名销售人员，2名技术工程师，而这样的技术配置对于增值服务而言是不够的。加大技术力量，通过专业服务扩大客户群体，成了分销商做增值的首要任务。

　　而对立志于海量分销的商家而言，是否具备供应链管理能力、提高效率是其发展的关键。供应链管理能力是吸引制造商的资源，它要求有良好的客户基础，产品线开拓能力和管理能力。而渠道的日趋扁平化，对分销商的成本控制和效率有了更高的要求。分销的本质是效率，效率直接决定成本和市场反应速度，这是海量分销的核心竞争力所在。

　　成功的分销必须具备规模化和专业化的服务，这是神州数码副总裁林杨的观点。但分销商在取得效率的同时却往往丧失个性化的服务，而个性化正是增值的关键。如何平衡这两者之间的矛盾，是分销商必须考虑的课题。

　　而对于中小分销商而言，扩大产品线、寻找新的进货渠道、加大门市零售力度、加强个性服务才是其出路所在。许多分销商就是因为分销移动存储、数码影像产品而得以迅速发展的。

　　什么产品火，什么产品利润高、赚钱快，我就分销什么，电脑城分销闪盘的张先生的话或许代表了部分中小分销商的心声。

　　依据自身的实力和状况给企业准确定位，确定赢利发展模式，加强核心竞争力，或许这才是分销商们现阶段的首要任务。

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