本文作者詹姆士·哈克特在1994年出任办公家具制造商世楷公司的CEO。此后不久，公司推出了两种产品。这两种产品都采用了革命性的技术，体现了创新的理念，并且具有现成的市场。其中一种产品是名为"Leap"的办公椅，推出后大获成功，立刻成为抢手货。而另一种产品"Pathways"办公室隔间产品，却从一开始就遇到了麻烦--研发团队在基本理念上一直争执不下，后来甚至把产品召回。

同样一家公司，在前后时间间隔不长的情况下，为什么会在一种产品上取得成功，而在另一种产品上遭遇失败呢？这让哈克特感到困惑不已。为了找出问题的症结，哈克特开始广泛地阅读，深刻地思考。在此过程中他明白了一个道理，那就是真正的失败往往出现在新项目的计划形成之前。简单地说，世楷公司犯了大多数公司在实施一项大型计划时所犯的同样错误--在仅有一个好的产品概念之后，没有花费足够的时间深思熟虑，就急匆匆地把全部精力投入到实施上。于是，哈克特开始致力于解决公司的问题，使公司从只关注"行动"的文化转变为"三思而后行"的文化。

为了让世楷公司的经理将项目实施与深入思考紧密地结合起来，在经过一番研究之后，哈克特开发出了一个包含四个步骤的方法。该四步法给世楷公司的开发团队提供了思维工具、知识资源，以及让他们把项目彻底想透所需要的时间。

思考 在这一至关重要的阶段，各团队成员先就公司的某个具体项目进行独立的思考。他们尽可能大量阅读相关的资料，以便了解问题的核心所在。然后，他们必须确保就这一话题提出恰当的问题，并且与有关专家交流，以便验证自己的想法是否正确。

确定观点 在思考过程之后，团队需要确定一个统一的观点。在这一阶段，团队先对各种方案平等地进行讨论，然后筛选出一个最终的方案。值得注意的是，形成某个观点的目的，并非要通过寻求一条中庸之道而达成一致意见，因为相互妥协并不能保证团队做出所追求的最佳决策。在团队确定了观点之后，下一项任务就是向公司的高管层汇报。为了避免事后相互指责和没完没了的争论，团队必须选出一个人来向高管层陈述团队的观点。此外，观点一旦确定，就  不得随意改变，除非有新的重要事实表明确有改变的必要。

制订实施计划 这一阶段的任务是制订新业务推出的计划。团队成员对新业务的使命进行了阐明并做了修改，让所有相关人员都明白这一使命对自己有何要求。然后，团队制订业务计划进度表。在推出新产品之前，所有相关人员都会预先参加演练。公司需要把演练纳入正式的工作流程，这样就可以确保每个人都有必要的时间和资源来进行彻底的演练。演练可以为公司员工创造一种共同的经历，这一经历会在公司内部营造相互信任的氛围，从而加速完成项目的步伐。

实施 在最后这个阶段，业务负责人要合理分配资源，让员工负起责任，并不断评估工作进程。团队成员还要树立必胜信心，不允许半途而废。另外，公司还要挑选一名发言人，让新业务的对外宣传保持一致。

哈克特最后总结道，他介绍的这种方法需要人们放慢脚步，认真思考，探索一切可能的选择方案，这对于急于征服世界的人来说，是需要巨大的耐心和信心的。但是，这种方法通过在思考与行动之间取得平衡，能够让人们有更充分的准备去面对未来。

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