2009，家乐福遭遇三件不如意的事：财报不佳，考虑关闭总部办公大楼，将完全退出日本市场。家乐福2009年全年营收下降1.4%，包括法国在内的欧洲区市场持续低迷。

　　层出不穷的产品质量问题，促销品价格涉嫌欺诈、售货员素质问题，最后都归结到管理能力上面。长达十几年在中国市场被零售业几乎捧为“神”的家乐福，这一次终于跌下了神坛。当然，家乐福似乎也意识到了，宣称从2009至2012年为其全球战略调整的四年。

　  一旦发觉不对劲，随即就贯以调整之名。但以笔者看来，家乐福这一意识并不及时，而是相对迟缓。这与其初期深谙入乡随俗、以反应灵活迅速闻名、在中国市场将躲、闪、腾、挪运用得活灵活现的经营策略形成了鲜明的反差。

　　家乐福在中国市场多年的“第一”位置，主要归功于其鲜明的市场策略和灵活的应对能力，而不是深厚的经营与管理技术。如首先抢占上海，而不是北京或广东，是因为当时上海的组货、运输和市场辐射能力都要比北京或深圳要强。同时，其以打政策擦边球，通过时间差来快速布点，抓住了中国市场的战略机遇，以大卖场业态迅速占领了一二线城市市场，让竞争对手措手不及。此外，再通过“充分授权，以店长为核心”的运营模式，在其他外资零售巨头和内资零售企业之前，赢得了消费者的青睐。应该说，这一时期的家乐福在战略上的举动是可圈可点，甚至可以成为教材的。

　　但这显然并非长久之策。俗话说“树大招风”，家乐福在华出尽风头，必然就成为效仿的对象，应该说，从形到神，中国本土零售商学习和模仿最多的就是家乐福，也正是通过学习和模仿，本土零售商迅速成长起来。这时候问题就出现了，当本土零售商在卖场环境、陈列布局、气氛营造、促销手段、管理体系等各个方面都能够从形似到神似后，家乐福在中国市场的优势还会像初期那样明显吗？

　　另外，进入中国市场已经15年，我们是否看到了家乐福自身的物流配送体系？无论是在经营业态、经营手段或是管理方式上，家乐福是否仍然一如15年前那样让人熟悉？况且，在内资零售企业已经对供应链变革的呼声此起彼伏，而类似沃尔玛这样的巨头都开始通过并购来延展市场，而且一直在中国市场不惜花费十余年的苦心打造一条顺畅的供应链体系时，当大润发这样“闷声发大财”的企业以异乎寻常的价格体系和运营方式以一种悄无声息的方式超越家乐福时，家乐福却依然因循守旧，不思变革，以为光凭自身开店拓展，将市场从一二线、发达地区布局到二三线和中西部便可以弥补其核心技术上的“短板”，就注定了它从神坛跌下已经没有悬念。

　　所以，4年的战略调整对家乐福来说是必要的，巨人仍然是巨人，调整过后再上神坛也并非没有可能。不过，在此笔者要提醒业界的是，没有“神话”是不可以打破的，没有“第一”是不可以被取代的，本土零售商更要有这样的信心和毅力。但是，如果不看清时势，不适时变革，一味迷恋于所谓的成功经验，那么，无外是本土还是外资，中国零售市场的淘汰赛一样残酷无情。

　　陈岳峰，现为全国首家连锁专业周刊《超市周刊》副主编。因从事营销咨询工作而与媒体结缘，擅长新闻营销策划与公关宣传。电子邮件: chenyuefeng@126.com

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