2009年9月7日，从Google（谷歌）全球副总裁兼中国区总裁一职上离职的李开复高调宣布成立“创新工场”，致力于规模化复制创新型企业。由于这一模式既不同于个人特征明显的普通天使投资，又不同于机构特征明显的风投基金，因此，在引起巨大关注的同时，在业界也备受争议。

　　10月30日，正在进行招兵买马的李开复会议间隙接受了记者专访。他表示，创新工场这一模式是“独一无二”的，国外没有，国内二十年后也不会再有。他介绍，创新工场目前招了10来个人，“素质都很好”，5年内8亿元人民币的资金也不成问题。尽管倍感于媒体追逐的压力，但李开复仍然深信，这一独创模式适合目前中国的市场生态，有望将中国天使投资的模式带到高度规模化、产业化的新境界。

　　创业能否复制？新华都集团总裁兼CEO唐骏在同日接受记者采访时表达了截然不同的观点。“李开复的创新工场模式很难成功，创业是没有人可以‘制造’的。比尔·盖茨曾经跟我说过，要他重新造一个微软都是不可能的。这说明创业具有不可复制性，没有人可以讲得清、教得会。”

　　经过多方采访后选取这一案例进行探讨，一方面是对这一新兴模式表达良好的祝愿，另一方面，我们不限于对简单的“能和不能”的空洞探讨，而是通过对话当事人以及各路专家的分析碰撞，去芜存真，直击案例最本原的逻辑，让读者得出各自的判断。

　　讨论嘉宾：

　　唐骏：新华都集团总裁兼CEO

　　林江：中山大学岭南学院财政税务系主任、教授、博士生导师

　　唐浩夫：鼎合资本CEO，风险投资领域资深专家

　　周杰：北京浪淘金公司CEO、谷歌中国前技术总监、李开复弟子

　　●缘起

　　创新工场明显地借用了Google的项目制模式，但又不具备Google的大公司实力，可能无法为新项目提供足够大的运营平台。这种简单的借用，是否会带来水土不服？同时，创新工场声称不接受商业计划书，项目并非是所招聘的工程师想出来的，人员与项目如何匹配？在这样的前提下，规模化复制创业企业又是否可行？这些问题，都将影响创新工场的成败。

　　对此，南方日报邀请学术界和风险投资界人士以及李开复的弟子周杰，进行点评分析。

　　●案例

　　创新工场运作模式

　　拨开各路媒体纷纷扰扰的报道迷雾，经过李开复的亲自介绍和李开复弟子周杰的现身说法，一幅关于创新工场具体运作模式的清晰画卷呈现了出来：

　　人员：主要是工程师。创新工场规模将保持在110人，因为110人是沟通效率和规模的最佳平衡点，太少则不成规模，太多容易“官僚化”。110人中，法务、财务和人事等10人，另外100人组成10个小组，每个小组将会分到一个项目。

　　项目：创新工场不接受商业计划书，项目创意内部产生。李开复介绍，创意主要来源于国外产品带来的灵感和自己看到的商机两方面。

　　运作：从创意到项目会用3—5个月，从项目到公司会用6—9个月，整个周期是1年左右。子公司一旦能成熟运作，便会脱离创新工场的平台，成为独立公司，由创新工场持有一部分股权。此后，李开复会帮子公司寻找诸如红杉和IDG等风险投资。

　　创新工场“预演”案例

　　谷歌前技术总监、现北京浪淘金公司CEO周杰称，李开复为其创业“导师”，浪淘金公司的成长，可以看作是创新工场孵化创新型公司的一个“预演”。由于创新工场尚未正式孵化出企业，我们选取了这个案例进行具体介绍。

　　浪淘金公司的专注方向是互联网效果广告，按照打来的购买电话多少向广告客户收费，与点击付费不同，这种模式更加冒险。经过两年发展，该公司业务规模1千万元左右，拥有70多人的员工团队。对于在美国已经非常红火的效果广告市场，周杰认为，该市场在中国未来5年内将有10倍的增量。

　　从技术人员到创业企业的管理者，周杰得到了李开复不少指导。“我们定期会见面聊一聊，一般是两个月一次。”周杰说，“对我而言，以前在谷歌，带30多个人的团队，只是负责技术团队的管理。而创业做企业，要面临很多新的东西，包括人力资源、市场开拓、公关、营销策略等等，李开复会给我很多建议。比如说做市场，怎么做，怎么包装，跟什么样的媒体怎么谈？做销售的话，销售渠道怎么建立？有时不一定是他自己解答，他会告诉我‘谁是这方面的专业人士，你可以找他聊聊’。这就是‘找到对的人，解决对的问题’。”

　　●案例讨论

        【议题一】

　　创新工场是否适合中国土壤？

　　创新工场与一般的天使投资相比，重要的区别是项目创意的来源，前者不接受商业计划书，与创业者一起想，或者告诉创业者“要做什么”，而后者则需要创业者先来讲“故事”。创新工场与Google内部的项目制相比，又缺乏了与产品相应的足够大的运营平台。

　　李开复说：“我们不缺项目，是项目太多了。项目主要是整个团队分析出来的（头脑风暴吗？）不是头脑风暴，项目不是靠拍脑袋出来的，是分析出来的。比如，国外的一个产品让我们产生灵感，我们会据此进行分析，如何结合国内实际进行创新。这是学习，不是简单地模仿。其次，也有我们自己看到的商机。这是两个主要创意来源。当然，其中也需要有头脑风暴。” 

　　观点PK

　　唐骏：中国在风险投资方面没有很好的土壤、氛围和机制，尤其是相关的配套机制。在创业团队中间，信念的相悖是一个阻碍投资达成的重要原因。在中国，可以选择的投资项目很多，像我认识的一些投资人，基本上只会投相互认识，或朋友介绍的能够信任其身份的创业人，我做私募也是一样的。

　　唐浩夫：核心问题在于对企业的介入程度，一个重要问题就是财务投资人跟创业者之间的关系该怎么定义。一个创业运作流程包括商业模式设立、修正和具体执行几个环节。以我所从事的VC（风险投资）领域为例，一般不会参与创立环节，最多只是参与商业模式一点点小的调整修正，在执行层面基本不参与。

　　天使投资的介入时间要早一些，刚有了创意就可以去投。创新工场这种模式，介入阶段更早，在还没有创意的时候就开始介入，介入的程度也比较深，连执行也要管。这就意味着，投资方本身的好恶会影响项目商业模式本身的走向。

　　这种方式跟我们普通的风投操作方式也有很大不同。我们一般都是先看行业的市场潜力如何，再看商业模式是否可行，最后再考察这个团队是否能执行这个模式。而创新工场模式是倒过来，把创业职业化，先从人开始，再出创意、执行。这就有个问题，创意必须在100多个人里产生，短时间内是否能拿出好的创意？好的创意一般来自积累和灵感，还要靠资源，不是一蹴而就的。按照这种模式操作，估计创新工场的项目将以商业模式创新居多，偏服务性，基于技术的新产品将比较少，这不是把人圈到一起就行的。

　　林江：对于处在创始期的项目，李开复的方式可以帮助引入投资，同时也引起**对投资创始阶段的项目的关注，是有意义的。李开复博士的“这是中国特定的国情下的一种过渡方式”是非常具有代表性的说法，我非常赞同。

　　我很同意唐骏的看法，中国的项目实在太多了，只要有点钱，随便找市或省里面的科技厅，他们就会有大量质量较好的项目供你选择。因此，大的风险投资现在都习惯去找有相关政府背景的项目，从风险收益的角度看这是完全合理的。因此，中国天使投资的缺失不能单单怪投资人，政府目前的这种模式也有责任，这是中国特有的情况。

　　对于李开复的创新工场，由于李开复博士的个人原因，在资金上是一定没有问题的。凭李开复的个人江湖地位，肯定有较多的人和企业会投资。但是对于他这个模式能否成为样板，我表示怀疑。

　　商业诚信的土壤，政府的土壤，让天使投资在中国本身就很难开展。因此，也不会因为李开复“梦工场”的成功而涌现出很多天使投资人。

　　【议题二】

　　规模化复制创新型企业是否可行？

　　从周杰的案例来看，李开复对于周杰和浪淘金公司的指导，其实相当于创新工场的前传，一个简单的雏形。创新工场的运行理念是“（天使投资+创新）×规模化”。那么，在上述案例中的单个导师作用，能否成功规模化，并成功孵化出一个个创业企业？

　　观点PK

　　唐骏：李开复的这种创新工场模式很难成功，这是中国独创的模式，在国外是没有的。第一，创业是没有人可以“制造”的。盖茨曾经跟我说过，要他重新再造一个微软出来都是不可能的。这说明创业的不可复制性，没有人可以讲得清、教得会，李开复的例子是不可复制的。

　　第二，创业过程中有太多不确定因素，是不可控的，没有人可以保证结果，不像一个企业可以产出一定的产品，虽然是说创新工场，但谁都不能保证产出一定的创业成果。

　　他可能现在先用一年时间尝试去做，但应该是做不出来的，非常不现实。因为创业是不可复制的。而且创新工场在管理上会存在较多的问题，比如创业团队与公司的理念不一致时，如何控制等。

　　目前，国内天使投资也是在创业计划有了一定进展，产品出来了，并且又能够募到大笔资金，只有待全面开拓市场时才会投的。只有一个计划就马上给投资，现在已经没有人这样做了，风险太大了，国外也已经很少这样做了。

　　林江：首先，创新工场应该可以取得成功，但这种成功很可能不是创新工场本身的成功，而是李开复个人的成功。如果换了其他人，成功的几率几乎是零。

　　从创新工场模式来看，从项目的筛选、管理到退出，我看不出有什么很特别的、跟别的风投不一样的地方。中国有很多的创意项目，但到底在中国搞“梦工场”是一种全新的创新，还是只是另一种模式的风投、冠以“梦工场”这个概念而已。因为现在的风投形式灵活，很多合伙人也强调由管理团队去做，一些合伙人也能够非常放手。像深创投，他们也设有A、B、C3个团队在做不同的商业项目。

　　其次，李开复的梦工场其实利用了经济原理中一个非常经典的立体思维，利用规模化提高成功的几率，同时一些项目上的成功可以覆盖其他部分的损失。

　　现在的风险投资项目都是政府在做主导，并储备了大量的项目。这种方式本身就给了风投一个固定的平台。

　　唐浩夫：公司架构方面，可能最大的问题不会来源于利润如何分配，而是当创业项目出现困难时，该由谁来决策是继续做还是放弃？如果创新工场平台觉得这个项目不值得再投资，而项目团队坚持要继续，怎么办？按照传统的风投模式，风投方不做大股东，就是不希望去承担公司亏损时的现金流，从而降低风险。那公司还可以去找其他的风投谈。但对于创新工场的项目而言，如果“老子”不同意做，“儿子”就只有离开了。但事实上，很多项目就是由偏执的人来做，要坚持，如果不是这样的话，分众传媒就没有今天了。它曾经投了一千多万下去还没开始盈利。

　　周杰：创新工场相当于一个孵化器，它不再是一个简单的导师作用，它可以帮助企业解决更多问题。以我的公司为例，对技术人员的要求比Google还高，但目前的待遇肯定比Google差远了，如何吸引人才？有了创新工场这个平台，李开复将自己的个人号召力和形象赋予这个平台，就可以吸引更多高素质的人才。从创新工场的招聘来看，来的人素质还是好的。

　　打个比方，创新工场就像一个**版的云计算，是“创业云计算系统”。它就像创业的基础设施，集中供给创业所需要的服务和资源，就像电厂集中供电一样。本质上来讲，这是一种资源整合，是创业**化大分工的一部分。

　　当然，创新工场本身也是创业，创业就不可能一帆风顺。第一个来做，也意味着有很多事件你要第一个去解决。你不知道会遇到什么问题，唯一能想到的就是将会遇到意想不到的事。这个项目方向非常好。如果做成，非常有**意义和经济意义。

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