我们并不知道施乐公司是否考虑过建立我们提及的新业务，我们使用施乐公司的名号，只是为了使这个例子显得更生动。该场景也是从公共资源信息的基础上升华出来的。

　　据报道，施乐公司已经研发出更先进的喷墨打印机技术。它会怎样利用这项技术，自行生产最好的喷墨打印机投放市场，给惠普公司点颜色看看？但是，即使能够生产出最好的打印机，施乐还是得和拥有资源优势的大公司打一场延续性创新之战。惠普将会赢得这场战争。那么惠普能否把这项技术包装成破坏性策略呢？我们先来看看它是否具备低端市场策略需要的条件吧。

　　要确定这个策略的可行性，施乐公司的管理者就应该考察低端市场客户是否愿意购买一个“刚好够用”的低价产品。在高端市场，客户更倾向于购买价格更贵，但是速度更快、打印质量更好的产品。但是对于要求不那么高的客户来说，他们对产品改进漠不关心，看起来对低价产品更有兴趣。那么第一个问题的答案就是肯定的了。

　　第二个问题是：施乐公司能否发展出一套低价高利的业务模式来赢得低端市场？看上去可能性不大。惠普和其他打印机公司已经把组件生产和装配工作外包给了全球成本最低的分包商。惠普公司靠卖墨盒赚钱——连墨盒的生产工作都外包给了低成本的供应商。施乐公司也可以通过低价销售墨盒来进入市场，但是它必须建立起一套能提高资产周转速度的成本结构和业务流程，否则就无法维持低端市场的破坏性产品策略。

　　这就意味着我们需要评估新市场破坏性创新策略在“零消费市场”中竞争的潜力。是否有一大片尚未开发的计算机用户群买不起或不会使用打印机？应该不是，惠普在推广便宜好用的喷墨打印机时已经成功战胜了“零消费”市场。

　　那么，是否能诱使已经拥有打印机的人再来购买新的、更易用的打印机呢？现在看来，这是可能的。笔记本用户打印文档时非常不便，他们不得不将笔记本连接在台式打印机上，或者连到有打印机的网络上。如果施乐公司能推出一种轻型廉价的能够直接连在笔记本底座或后部的打印机，人们就可以随时随地打印文档，那么即使这种打印机的性能不如台式的喷墨打印机，相信也会有很多客户趋之若鹜的。虽然只有施乐公司的工程师才有权确定这个构想在技术上是否能够实施，但是作为一个策略，这个构想是可以通过试金石测试的。

　　如果施乐公司作出了这样的尝试，我们认为惠普公司在一开始很可能会忽视这个新市场破坏行动，因为这一块的市场比台式打印机市场小太多。惠普的打印机业务十分庞大，公司需要大量资源和新增收入来维持成长。要想使惠普陷入创新者的窘境，施乐就得研发出一种对施乐来说有利可图，但对惠普和其他领先的打印机厂商的管理者来说形同鸡肋的业务模式。例如可以把笔记本内置打印机的墨盒价格做到最低，让惠普觉得无利可图，只能把资金投向高端市场和高成本的台式激光打印机厂商去竞争。

　　——摘编自《创新者的解答》（中信出版社，2010年06月）

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