刘强东，京东商城创始人，现任京东商城董事局主席兼首席执行官。他于1998年6月，在北京中关村创办了京东公司。公司早期代理销售光磁产品，并在短短两年内成为全国最具影响力的光磁产品代理商。2003年，“非典”造成了对传统零售业的重大冲击，刘强东果断放弃了在全国扩张连锁店的计划。2004年1月，刘强东带领公司进入了电子商务领域，正式创办了“京东多媒体网”（为京东商城的前身）。
　　在接下来的6年中，京东商城在刘强东的带领下以每年200%的速度高速发展。从一家年销售1000万的电子商务企业到现在，成为目前中国最大的网络零售商。2010年营业额超过了102亿元，是国内首家销售额突破百亿的电子商务企业。京东商城目前拥有2000万注册用户，日订单处理量超过15万单。现在，京东商城已占据中国网络零售市场份额33.9%，连续12个季度蝉联行业头名。
　　今年，京东商城更是创造了电子商务企业私募融资一个奇迹——单次融资15亿美元，公司估值高达100亿美元。这一笔资本，将助力京东商城增加商品品类和完善物流网络，进一步提升京东商城的成长速度，提高增长质量。我们预计，京东又将迎来新的一轮增长。
　　京东的成长为什么如此疯狂？京东凭什么得到资本的追逐？京东背后的刘强东又是怎样的一个人？

        敏捷捕捉电子商务企业成长关键驱动因素，实现公司起步、成长

　　京东商城发展的同期，有一批电子商务公司在发展，有的烧完投资款之后，已经在市场上消失；有的还在发展，但从市场份额来看，这些电子商务公司增长速度远远比不上京东。我们从京东商城成长的轨迹来看，刘强东积极管理电子商务企业的关键驱动因素，成就了其耀眼的成功。
1、从3C商品入门，通过“正品、低价”获得顾客的认知、认可
　　京东商城借助于3C商品，快速成长，既有创始人刘强东发家于中关村的因素，也与其准确地把握3C产品（计算机/Computer、通信/Communication和消费类电子产品/Consumer Electronics）特点有关系——3C产品具有高标准化的特点，产品容易比较，同一产品，价格为客户选择的关键因素。刘强东抓住了当时人们购买3C产品的价格敏感特性，以大幅低于传统销售渠道的价格，通过互联网销售产品，同时宣称“正品”，提供质量保障。相信有很多的人，像我一样，通过京东商城享受到“正品、低价”3C产品认识京东、接受了京东服务。正是准确把握了业务切入点，京东商城成长速度远高于当当、凡客等同类型的企业，走在行业前面。等到京东在3C市场上占领了地盘，国美、苏宁才如梦初醒，纷纷“触电”——国美收购库巴网、苏宁成立苏宁易购网，此时，京东已开始图谋其他商品品类，更何况，国美、苏宁开网店，还要面临和本公司实体店商品定价矛盾问题。  
2、通过提升配送效率，摆脱对手价格竞争
　　完全寄托于价格战，所能建立的“壁垒”是较单薄的。因此，刘强东不急于盈利，而是将融资和获取的利润，投入到配送网络建设之上，让消费者充分享受了“足不出户，坐享其成”的便捷。目前，京东商城分布在华北、华东、华南、西南、华中的五大物流中心覆盖了全国各大城市，并在武汉、沈阳、西安、杭州等城市设立二级库房，仓储总面积达到40万平方米。2009年至今，京东商城陆续在天津、苏州、杭州、南京、深圳等超过70座重点城市建立了城市配送站，为用户提供物流配送、货到付款、移动POS刷卡、上门取换件等服务。2010年，京东商城在北京等城市率先推出“211限时达”配送服务，使网购也体现到“速度”便利。这部分城市，实现了“上午11点前下单，下午送货”，送货速度已达到甚至超过大型传统家电销售商（很多商超以当天送货已排满为由，未能实现当天送货）。
3、发展高差异化品类商品，降低3C产品折扣率，提高公司盈利水平
　　差异化低的商品，容易发生价格战，使交战各方俱伤；而高差异化品类商品，价格与价值之间难以把握，不同品牌之间也难以比较价格，可以获取较高的毛利率。于是，京东开售服饰、箱包、母婴用品等商品品类。尽管刘强东在不同的场合，强调销售百货类商品，是加强以家庭为中心的顾客“粘性”，但我们认为，京东目前该是加大高差异化品类商品销售的时候了。加上京东商城已降低了3C产品的价格折扣，公司盈利水平有较大的提升，我们预期京东实现盈利为期不远。
4、纵深服务，建立行业标杆
　　对于消费品，特别是3C类别的商品，售后服务是增强客户忠诚度，获取附加价值的重要工作。京东商城在为消费者提供正品行货、机打发票、售后服务的同时，还推出了“价格保护”、“退换货”、“上门服务”等举措；针对投诉难、售后服务请求难问题，提出了“售后100分: 自京东售后服务部收到返修品并确认属于质量故障开始计时，在100分钟内处理完一切售后问题”服务承诺，售后服务响应速度已快于大部分实体销售渠道。这一系列的售后服务，成为了京东商城“心服务体系”一部分，也建立了电子商务行业全新的整体服务标准。尽管我们从网购体验中，也看到京东庞大的服务体系，部分环节脱节，如出现问题订单，还未实现全程专人协调解决。但我们认为，这一系列的售后服务，已为京东商城抗衡传统实体店赢得了不少加分，更是拉大了与其他中小电子商务企业的服务距离。
 
        借助资本，实现飞跃

1、成长受追捧，资本竞追逐
　　京东商城无论在访问量、点击率、销售量及行业影响力上，均在国内B2C网购平台中处于领先地位。连续6年200%的增长率和广阔前景赢得了各路资本的追逐：2007年，京东商城获得了来自今日资本千万美元的融资；2008年底，今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬共计以2100万美元联合注资京东商城；2011年4月，京东商城获得中国互联网市场迄今为止单笔金额最大的融资——俄罗斯数字天空技术(DST)、老虎基金等共6家基金和社会知名人共同为京东注资15亿美元。这一系列融资为京东商城的高速发展提供了资金保障。
2、高速成长但未盈利，发展模式与企业估值起争议
　　在京东今年获得15亿美元投资，公司估值高达100亿美元之后，业界发出了不同的声音：
“冲销售额容易，但是盈利非常困难。业务量和利润空间本身是冲突的，引入资本还要把可分得的利益再摊薄。”。
“京东发展到这个地步，还在一味做市场，说明之前外界传言的京东签订对赌协议很有可能是事实，京东很可能在市场份额和营业额上有不小的压力指标。”
“百亿销售规模的企业采购价格不可能比千亿销售规模的企业采购价格更低，只有盈利的企业才能谈得上对消费者与投资者负责。”
“京东的刘强东和他的投资人画了一个圈儿，下了一盘大棋，等别人跳进来以后自己先跳出去。”
　　“京东只有不断地融资，才能扩大市场份额，而扩大市场份额，又需要更多资金的支持；原有的投资人，想要自己最初的投资能有所回报，会不断促进这个循环，帮助京东赢得新的投资。这已经变成了一个相互绑架的过程。”
然而，我们从电子商务行业的特点以及发展驱动因素分析，京东商城的发展不应受到太多的质疑。
（1）利润VS销售额
　　网络型公司较少投资可资产化的实物资产，如设备、厂房等，大量资金用于广告与直邮获得客户，这些投入必须作为费用反映在损益表，可使财务报表出现巨大的亏损，而不是资产增加。而对于京东商城而言，当前的“亏损”主要有两个原因：一是通过做规模，获得规模效应，阻止新的进入者；二是花大量的资金，做物流配送网络，进一步巩固壁垒。因此，我们有理由相信，盈利短期内不会是刘强东与京东商城关注的热点。恰恰相反，我们看到了许多成长初期的企业，基于投资者的压力，早早地受困“盈利”目标，而放弃了长期成长的基础，使企业失去了成长的“黄金时间”。业界预计京东2011年销售额将达到260亿元人民币，约为去年销售额（102亿元）的两倍多。而刘强东的目标是“在5年内年交易额超千亿元”。我们认为，京东至今尚未实现盈利，这些年京东一直以牺牲利润来打击竞争对手并扩大市场份额，而运营资金以及物流等方面的投入都靠融资，是符合电子商务行业特点，有其合理的商业逻辑。所以这几年京东一直遵循用价格占领市场，用规模设置门槛以及用速度赢得竞争等发展思路。正如刘强东所说，苏宁的费用率在12.7%～13.2%，而京东商城做到最好的时候平均费用率是6.34%，巨额的成本差异让京东可以与国美、苏宁打价格战。因此，我们预测京东与其他B2C企业价格战的战场将蔓延到京东现有的图书、服装、3C、百货等所有业务领域，而这场价格战，短时间内不会结束。　
（2）“融资——投入——赔钱——融资——投入”过程
　　有人曾经将京东的发展过程以“融资——投入——赔钱——融资——投入——赔钱循环过程”进行描述，更有人形容“京东的刘强东和他的投资人画了一个圈儿，下了一盘大棋，等别人跳进来以后自己先跳出去。”但如果从企业融资策略来分析，就很容易理解刘强东及京东商城了。
企业成长，一般都要经过多轮融资，一方面企业一开始并不需要太多的资金，另一方面，随着公司的成长，越是后面的融资，股份越是“值钱”；而对于投资者来说， 分阶段投资，可降低投资风险——验证了公司的成长性，就敢投更多的资金。因此，很多企业就会出现“融资——投入——融资——投入”过程。再加上前已分析的京东赔钱背后的商业逻辑，我们应该理解“京东的轨迹就是一个融资——投入——赔钱——融资——投入——赔钱循环过程”
（3）公司估值问题
　　今年3月，京东商城完成15亿美元的C轮融资，成为我国互联网市场迄今为止单笔金额最大的一笔融资。其中，俄罗斯亿万富翁阿利史•乌斯马诺夫（Alisher Usmanov）接受媒体采访时透露，他向京东商城投资5亿美元已获得5%的股份。这一消息意味着京东商城的估值已经达到100亿美元。有人提出了质疑：“尚能勉强盈利的当当市值15亿美元，估计还有可能继续贬值；每年能赔上几个亿的京东，却能估值100亿美元，而且估计还能继续增值——这很让人费解。”
　　赔钱的京东公司估值就一定比赚钱的当当低吗？显然，对于高成长的企业，公司估值不能象稳定发展的企业，简单用“市盈率”这一估值方法。
　　对于高成长企业，我们应该如何评估它们的价值？对高成长、高不确定性公司进行估值是很困难。由于高成长性的企业，盈利不稳定，或公司还处于亏损状态，无法使用市盈率的方法，而且市盈率比较这种方法不能显示公司的价值驱动因素,不能考虑在快速变化环境下每间公司的特性。对高成长性公司进行估值的最好方法是使用传统的折线现金流法，并结合微观经济学基本原理和根据概率权重进行的情景分析。这时候使用折现现金流法进行公司估值，首先考虑公司市场预期的长远发展，制定了公司已进入较稳定时期的预测后，进行回溯推算，并和当前绩效挂钩。重点工作是估计未来市场规模、利润率水平以及达到这些经营目标所需的投资。考虑到高成长公司相关的不确定性较高，不仅依赖长期预测，还要依据多个情形（总体规模、进入难易等）来描述市场的发展，并给每种情景一个概率化权重。

      多面刘强东

　　对京东商城的成长进行剖析，就不能不对京东商城的创始人刘强东先生进行了解。我们试图通过以下几个发生在刘强东身上的小故事，了解刘强东，思考一个创业者应具备那些特质。
1、执着创业的刘强东？
　　1992年，刘强东以高分考入中国人民大学，喜欢理科的他却读了社会学专业。但他利用课余时间自学编程技术兼职赚了不少钱。手里攒了一些钱的刘强东在大四时当起了餐厅老板。在向家里借了些钱后，刘强东以24万元的价格承包了学校附近的一家餐厅。但出师不利，由于管理缺少经验，餐厅不到一年就关张了。“餐厅倒闭时，我欠了20多万元的债，可以被评为负债最多的大学毕业生了。”刘强东调侃道，“20多万元对于一个学生来说简直是天文数学。我选择把压力化为动力，毕业后我进了外企，还利用闲暇时间做兼职，努力还债。”
　　大学毕业两年后，刚刚还完大学欠下的债务，刘强东拿着手里仅剩的一万多元选择再次创业。1998年，刘强东辞掉了日企的工作。“再次创业前我自己做了许多心理上的准备，吃苦不是问题，关键是要战胜自己的内心、能不能承受再次失败、能不能承受他人的不理解。”刘强东说。
　　辞职后，刘强东在中关村开了一家代理光磁产品的柜台——京东多媒体(京东商城的前身)。如同其它起步阶段的企业，京东多媒体起步艰难，在前面几个月，仅有刘强东一个员工，每天“老板”还亲自发传单 。“这个时候心里有个信念——这是我伟大事业的起点，我与其他发小广告的并不同。”刘强东说。
2003年，刘强东又对自己发起了挑战，进入完全陌生的领域——电子商务。契机是由于“非典”，迫使他只能通过网络进行宣传。第二年，京东商城就正式上线了。
　　是不是有一类人，就不喜欢给人打工，爱创业？
2、强势的刘强东？
　　回首过去，刘强东自己都觉得成功的很大一部分原因是由于他的强势。创业时期，很多时候需要自己做主，优柔寡断就意味着订单的丢失，客户的流失。他实行“一票否决”制，在董事会上多次否定投资者的意见。日子久了，他的强势已经成为他的一种印记，深深刻在京东的创业史上，也刻在了京东员工的脑海里。属下形容他的话为“圣旨”，“圣旨”一下，要马上毫不犹豫地执行。
“我们京东人是饿狼，指哪里就打哪里。”刘强东其实丝毫都不掩饰他的个性，“我认为饿狼的特性就是，‘既能独当一面，又能协同作战’。”
　　随着京东迈进了青春期，企业的组织管理体系日趋庞大，京东也逐步建立授权体系。已经成长起来的京东，刘强东还那么强势吗？他的作风，又怎样影响到近期加入的其他高管成员？这后续的故事，相信不久便会在坊间流传出来，“执着但不固执”这一特性但愿能用在刘强东身上。
3、好斗刘强东?　
　　京东商城凭着“低价、正品”，低价销售3C产品，侵蚀国美、苏宁等传统家电零售巨头的市场份额，传统店铺与电子商务公司的战争打响。在当时，京东的销售规模还很小，还不及国美、苏宁的零头，京东挑起战火，不怕招“行业封杀”？但实际运作下来，刘强东在这3C价格大战中脱颖而出，尽管目前不存在谁灭谁的问题，但国美、苏宁不得不开网店，不得不去面对网上开店与本公司实体店之间的商品定价难题。
　　当当网上市后，针对京东擂响了战鼓，京东大举反击，京东商城和当当网的战火从所售商品延续到“网络口水”。刘强东宣布，“自（2010年）12月14日起，每本书都要比竞争对手便宜20%”。刘强东还在自己的微博上表示，“为了保护已经和我们合作的出版社利益，我们准备停止直接降价方式，改为后返方式继续给网友带来实惠。国庆你不收回封杀之手，京东的价格屠刀绝不归鞘！直播结束！到宿迁老家了！”
　　2011年，京东商城刚完成第三轮总额达15亿美元的互联网市场单笔最大融资之后，国内最大孕婴童连锁企业乐友COO龚定宇在一次行业论坛上对京东径直“开炮”。他称京东低于成本售卖商品是不正当的竞争，呼吁婴孕用品厂家和供应商抵制京东。这是继2010年底和当当在图书领域“价格大战”以后，京东又一次遭遇新入行业原有寡头的“炮轰”。
　　刘强东好斗吗？还是商场上规则：“勇者无敌”？
4、勤快的刘强东？
　　2006年，在安彩集团因为自身原因把投到京东的钱收回之后，刘强东开始找钱。情急中，他经介绍结识了徐新——今日资本总裁。
　　2006年10月某天晚上，刘强东与徐新在北京长富宫饭店见面，从晚上10点一直聊到次日凌晨2点。徐新事后回顾说，自己一看就知道这哥们是个“好苗子”。次日，她就把刘拉到上海，随即签下投资协议——刘强东由此得到了1000万美金，解决了京东燃眉之急。
　　为什么屡屡有投资大手笔的徐新会如此看重当时还名不见经传的刘强东？她解释说：首先，“这哥们”天天趴在网上“给用户回帖”，不辞辛苦，有时凌晨都在回复用户。刘强东认为，这是为了增强他对用户体验的感知。还有，徐新之前在其它投资公司时，曾投资过宗庆后，宗也是天天在一线跑，“一年365天200多天在前线看销售，包括现场办公。还有康师傅的老板，那么大年龄了，县里的预算是多少，他都要管。”——徐新看重的并非某个人，而是某一类人，她相信那些亲历亲为的老板，精力投入越多，企业就越有希望。
　　公司起步、成长初期阶段，老板能不事必躬亲吗？

      京东商城未来之路——根据不同的品类商品，管理客户锁定要素

　　业界一直关注京东的盈利问题。行业中有专家认为，理论上有一个盈利平衡点，即当规模发展到一定程度，京东可以从厂家拿到最佳价格，它的仓储物流能够实现最佳利用率，就会出现一个盈亏平衡点，京东就会开始盈利。刘强东也曾在多次公开场合将京东安全规模的范围界定在500亿元。我们不清楚刘强东所说的安全规模是否仅是指京东实现规模效应，可使成本降低，使竞争对手无法拼成本？但我们认为，规模并不是京东未来成长最核心的要素，规模只是表象，最重要的是，京东未来必须从关注规模转向关注客户“锁定”问题。
　　在业界，关于电子商务“垂直类”和“综合类”发展模式那一个更具扩张力一直存在争议，而京东却经历了由垂直3C电商向综合电商转变的业务变革。2009年京东转型，由“专注3C，做一家垂直类产品网商”转型成为“以家庭为核心用户，围绕家庭的需求，销售3C产品和日用百货的综合类电子商务公司”。京东目前不断增加商品品类，随着经营的商品品类增多，京东的品类管理越来越复杂，在京东购物选择能否有垂直产品网商购物那么“专业、简单、清晰”？而投资者关心的是，过多的商品品类是否侵占了资金与物流系统，造成“规模不经济”？毕竟，对于投资者来说，回报是最重要的。我们相信，京东未来成长受到越来越多来源于垂直类产品网商的冲击，如现在的凡客，优购网等，未来还将冒出更多的垂直类产品网商。高市场份额不等于能锁定客户，具有高忠诚度的客户或者说客户转移成本很高，反复在同一网站上消费，也可产生高利润。前一阶段的京东，其核心驱动因素是通过做规模，降低采购成本，完善物流配送体系，这也是前一阶段“锁定客户”的二个关键成功因素。然而，垂直类产品网商在这二个关键因素上也可做到相同的水准。显然，如果京东商城未来发展还是以这两个要素去锁定客户，并不能使京东达到“安全”。况且，不同的商品品类，客户购买要素有不同，锁定客户的模式也有不同。因此，我们认为，未来的京东商城，在保持成本和配送效率优势基础上，应针对不同的商品品类，辨别出各商品大类的客户锁定要素，并有效管理这些要素。

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