新项目策划要善于用“势”
文/钟腾海
　　“势”是什么？词典中有主要几种说法，即“势力、时势、权势、乱势、形势、造势”。从其中可见，“势”即是一种无形的“动力”和“推动力”，用得好就能“因势制权”，用不好就是“逆势而动”。其实，“势”对于一个策划人来说，能否抓住、顺应、运用或造好这种“势”，关系到策划项目的优劣及成败。
　　一年前本人在温州做过一个项目（一个很好的项目），就是温州一家制造鞋材厂商老总，在做鞋机生意时，无意中看到中石化与四川大学共同研发的一种新型科技鞋底原料（这里暂定为FS鞋底颗粒）。由于是刚组建的公司，而我是作为顾问介入的第四人，即除董事长、总经理及人事总监之后，我第四个进入该项目层面，积极去运作该项目的，名义上的职务是营销策划总监。我刚开始接手时，我便看到这种产品的巨大优越性。FS鞋底原料与PU、TR、橡胶相比，在密度、耐热烫性、防滑、耐磨、拉伸强度、伸长率等方面都有突出的优势。从这个性能比较方面，可以看到，该FS产品无愧为新一代鞋底原料，运作得好，必将取代现在我们普遍穿的橡胶鞋底和TP、PU鞋底，且具有其他产品没有的优势，即“生产过程中无污染，可环保再生、可回收利用”，且成本有高、中、低三档，既可以与高档产品竞争，也可以开发中低档的产品。
　　由此可见，FS鞋底原料的这种“势”是巨大的，因此，其市场潜力无穷。也正在这种“势”之下，半年多时间，FS项目团队从一开始的四人扩展到70多人，业务部门涵盖营销部、财务部、生产部、研发部、行政部。可以，半年之后，即FS鞋底原料自运作一年不到，便从初期的激情满怀，发展到后来的心灰意冷，然后造成整个团队的分崩离析，这是什么原因呢？
　　首先，我们来分析一下FS项目的运营模式，即项目运营的关键指标，即通路建设上。在FS项目通路建设上，我们主要采取BTC模式，且从区域通路、客户通路、客户通路拓展三个方面，进行了系统规划：
　　（1）区域通路：以温州为突破点，达成一到两个样板工厂后，快速同步的向北推进；
　　（2）客户通路：确定“一个中心、两个基本点”为原则。
　　A、一个中心：以有规模的TPR、PU、TR、TPU、传统橡胶等成型鞋底厂为中心。
　　B、两个基本点：△正在生产平板硫化底的厂家；
　　△有橡胶底需求的品牌鞋厂。
（3）客户通路开拓实施：
A、锁定鞋材厂家，抓标杆客户为主突破口，以点带面。
在两个月内个目标区域市场锁定5到10个符合定位的有市场影响力目标厂家进行合作；借榜样的力量以迅速推动产品扩张。
△温州地区（鞋底厂）：KA：信高/正一/华东/繁荣/华丰/巨丰/东凌/健克/拓展/创立/约西/迦南等。
B、锁定品牌皮鞋厂，把其为第二突破口，由下而上。
△温州地区（皮鞋厂）：KA——奥康/红蜻蜓/康奈/蜘蛛王/意尔康等；
　　KB——大自然/东艺/印心鸟/豪奔等。
△温州地区（国际品牌）：金利来/鳄鱼等；
△其它地区（皮鞋厂）：KA——江苏）森达/（山东）金猴等。
　　除此之外，该项目还在产品线组合、营销政策、产品与目标定位等方面做了系列的规划——FS项目可以说已万事俱备了，其“势”也已在“积蓄待发”阶段，只待东风了。
　　但最终项目是夭折了，本人认为，失败的原因，主要有三点：
　　一，有“势”未造，未集优势。在项目运作中，我们营销人员去见鞋材厂推介这一产品时，厂商的评价就是一个字：“好！”并要求提供试料产品，而试出的产品经测试以后，虽然跟传统的材料，如橡胶底、PU底有一定差距，但客户并未否认这一优越性。新生产品，即使再完善，也有不完备的地方。而这时候公司高层管理片面地强化研发的问题，而无心去运外部的“势”，即：在鞋材厂商、鞋厂那边去造“势”。如把预算中打广告的钱，灵活运用到与目标客户攻关的层面上来，以大面积免费试用、生产的模式，提高目标客户的使用热情，即从鞋厂——鞋材厂做到一条线运作，帮鞋材厂解决订货问题，帮鞋厂解决来源问题，做到让鞋厂和鞋材厂双赢，最终达到自己的营销目标。最后是广告也未投，这部分预算也未应用到目标客户攻关层面。而BTB的营销模式是很讲求口碑传播的，大面积的广告倒不如小面积的口碑效果。而要达到这种口碑效果，关键就是让目标客户偿到甜头。
　　二，研发有弊，不“势”利导。不管是哪家企业，特别是工农类型的科技型产品，都会遇到第一个吃螃蟹的人，正因为是第一个吃螃蟹，因此会普遍遇到“长风后浪拍前浪，前浪死在沙滩上”的问题。而解决这一问题的根本，就是产品的研发实力要过硬，开发出来的产品没有大的质量问题。众观国内外新技术、新产品的降生、壮大，其新产品要让目标客户接受，最关键不是质量完善到毫无破绽的地步，如果这样，那就没有新产品要推向于市场了。宝马、沃尔沃、LV还有质量问题，难道他们就不要面世了吗？这不是为新产品寻找推委责任的籍口，而是新生科技型产品面临的一个普遍事实。而FS鞋底原料从研发出来到成型，除撕裂度较差外，其他性能都与其他产品不相上下，最关键是其很环保，可再生。但在项目运营过程中，营销人员一遇到问题，转过客户的话说：“FS产品某某性能不行，因此无法推广。”然后，在整个公司散布不利于产品推广的言论，以致在自己团队内部就产生不利于产品推广的负面氛围。而这种负面之“势”，在很大部门不利于产品的推广。
　　三，互相倾轧，未合群“势”。FS项目运作过程中，虽然团队很小，但项目人员关系也极其复杂，发展到最后公司CEO均一方面不能很好地管理自己的营销总监和营销团队，另方面甚至为各营销经理牵头鼻子走的被动局面。这种局面，从某方面很大程度上削弱了FS项目的“进攻之势”，团队众心不一的局面，也削弱了原定的战略实施方向，使得战略决策发生偏移。其实，在FS营销运作过程中，对于鞋厂，如奥康、康奈等目标客户的合作及鞋材厂，如信高、正一、华东，完全可以提供大面积免费使用的策略，把预计花在广告上的费用，花在这些客户身上，从而建立自己的坚固样板厂。但是，在操作过程中，由于“势”不同心，市场一遇到问题，就说是产品质量的问题，把责任推之一干二净，然后造成“势”之流失，并最终未把这种“样板厂”建立起来，不可谓是该项目失败的最大憾事。归根结底，是上下同心这种文化，这种势，没有形成，没有形成合力，最终造成项目的成败因素。同时，也说明CEO在领导力素质上的欠缺。
　　孙子兵法说：“势者，因利而制权；善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”战场要借助于“圆石之势”，新项目和新产品的营销策划，其实除要“借势”还不够，还应该“顺势”、“造势”，甚至“灭不良之势”，如此，方能保障项目运营的顺利进行。FS科技鞋底原料，是一个好项目，它代表的一种趋势，不管谁运营，只要运营得好，加上研发更上一层楼，都能成为行业的领头羊；FS项目运作得好，其规模不亚于温州别一家叫华峰集团的上市企业，同时，该产品还有取代之趋势。
　　作者系知行力策略机构 钟腾海 

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