题记：矛盾存在于一切客观事物和主观思维的过程中，矛盾贯串于一切过程的始终，这是矛盾的普遍性和绝对性——毛泽东。
一、赤裸的矛盾：矛与盾的相克相生
大家一定都读过《矛与盾》的故事吧，记得文中讲道：“楚人有鬻盾与矛者，誉之曰：“吾盾之坚，物莫能陷也。”又誉其矛曰：“吾矛之利，于物无不陷也。”或曰：“以子之矛，陷子之盾，何如？”其人弗能应也。故事读起来浅显易懂，却揭示了一个放之四海而皆准的道理：任何事物都是处于矛盾之中。
如今很多人为了强身健体，开始练起了“太极拳”。所谓“太极”，讲究的是动与静、虚与实、柔与刚、攻与防生生不息。人们在理论上都懂这个道理，但真要落实到行动上，能够将太极练到出神入化者的确是凤毛麟角。究其原应，便是练习者只重视其形式，不得“太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦”的理之要领，不得精髓，不明矛盾之道理！
那么究竟什么是矛盾，我们所探寻的矛盾之道又是什么呢？一般来说矛盾可以分为两类：
一是指逻辑矛盾，是指人们在思维过程中，对同一论断既给予肯定又给予否定，它是违反形式逻辑矛盾律的结果。矛盾律认为，任何思想不能既是真实的又是虚假的。它要求一个思想不能自相矛盾，也就是要求思想要有确定性，违背了矛盾律，就会出现逻辑矛盾即“自相矛盾”。在现实生活中，我们常犯的是自相矛盾的错误，比如好多人追求幸福而快乐的人生，却不知道什么才是真正的幸福和快乐。要知道，如果没有经历在矛盾中创造的过程，得来的任何形式的幸福都是短暂的、表面的、浮浅的和经不起推敲和品味的，这并非是真正的幸福。
二是唯物辩证法所讲的“矛盾”，即“辩证矛盾”。它是由两个对立双方组成的矛盾统一体，在这个统一体中，矛盾的任何一方都不能离开另一方而单独存在，它们互相联系、互相渗透，又相互排斥、相互斗争，从而推动矛盾的运动和变化。统一体中的一方对另一方的否定，不是绝对的、单纯的否定，而是辩证的否定，即否定中有肯定，肯定中有否定。本文就是立足于这第二种“辩证矛盾”来思考问题的。
无论是生活还是企业管理，出现逻辑矛盾是可怕的、不足取的，但多一些逻辑矛盾却是让你更为智慧、从容地应对各种挑战。毕竟，人的成长历程充满了辨正的矛盾，矛盾是敌人又是朋友，是顺风的帆，是逆流的船。总之，生活中的矛与盾的辨正关系无处不在，企业管理中亦是矛盾重重，让我们简单剖析它在管理中的存在规律，认识它、熟悉它、利用它吧！
二、不要改变矛盾的存在：人被抛后的反思
西方哲学家曾提出了一个发人深省的命题“人是被抛到这个世界中的”。一个“抛”字，带有了多少内心的无奈和必须面对的主观情感。既然人的出生是不经自己意志转移的矛盾命题，那么摆在我们面前的就是要正视矛盾的普遍存在，适应它从而驾驭它。当我们最终来到这冥冥世界，便已经下定决心与矛盾的事务共舞一生了。
人的一生从孕育之初就充满了矛盾，可以说矛盾渗透到我们的每一根神经末梢、每一毛发、每一所触及得到的事务之中。我们的生命是在矛盾中孕育的，不是吗？当父母因爱而结婚，因爱组成家庭以后，在爱中开始孕育新的生命，矛盾也随之而来，既有外部的矛盾，如外部父母为我们今后的性别在争吵；又有内部矛盾，如内部决定我们命运的细胞也在艰难险阻中奋力拼搏。母亲十月怀胎一朝分娩，我们呱呱坠地，一声哭喊，一呼一吸便开始了我们一生面对矛盾与解决矛盾的人生旅程，我们在矛盾中诞生，在矛盾中离去。
除了个体表现外，矛盾的群体表现在企业管理中也是普遍存在的。当企业的战略目标“划分”到每一个人头上时，需要管理者和员工通力合作，一起完成企业价值链的衔接。尽管他们的目标一致，但是每个员工都有自身结合企业目标的不同方式，而企业资源的有限性又必然带来员工之间的竞争和冲突。
面对这些来自于个人和群体间的矛盾，我们要做的不是试图改变矛盾存在的价值，不是苦思冥想为什么会有矛盾的产生，而是要如黑格尔一样坚信“存在就是合理性的”，明白矛盾存在自有它存在的道理。在我们的工作和生活中，任何试图去清除矛盾的存在的行为都是徒劳的，因为我们思维所能触及到的一切事物中都有矛盾存在的价值，矛盾给了我们思维活跃的机会，创造了实践解决矛盾方法的平台。换句话说，没有矛盾就没有发展，没有矛盾就没有我们解决矛盾的超俗和洒脱。
当然，矛盾的普遍存在意味着矛盾是无穷尽的，人们解决矛盾的过程也是制造新的矛盾的开始，旧的矛盾才过去不久，新的矛盾就气势汹汹的袭来。因此，我们要有足够的思想准备，不要被矛盾吓倒，而是要享受解决矛盾的乐趣，沉淀解决矛盾积累的经验，集腋成裘充实自我。
三、“矛盾”在管理熔炉中的“锻造”
了解了矛盾的普遍存在，让我们进一步来看矛盾在企业的管理中是如何得到体现的。企业中的管理组织也是矛盾最为集中的组合体，它们有来自企业外部的、也有来自企业内部的矛盾，如部门与部门间的矛盾、职员与职员之间的矛盾。而在团队中，管理者和职员间的矛盾表现最为突出。
管理者与职员之间的矛盾大多体现在“团队发展”与“ 走自己的路”之间的矛盾，成功的管理者需要做的便是在两者之间寻求一种和谐发展的平衡点，即管理者权威、团队成员的判断力和自治之间的平衡。在这个平衡点所辖范围内，容纳个人的千差万别的个性特点和集体的一致性目标，鼓励团队成员之间的合作与对抗，引导与其他团队的协作。
具体来讲，团队中因为职员年龄、性别及学历知识结构的不同，所以其做事方式都有所不同。管理者首先应当鼓励团队中不同的创新观点和不同的声音的出现，因为这种尊重矛盾的做法，会使得这个团队形成一种职员之间互相激励和相互支持的企业文化。这样的组织和团队对管理者的要求很高，管理者必须要具备很高的决策能力，才能平衡团队内部不同声音产生的矛盾，才能促进这种民主思想的发展。否则，就会出现下列情况：民主言论满天飞，而执行却在地上爬，职员不愿意接受领导决策和影响，时间久了就会导致敷衍和“和事佬”现象的产生。随着职员和管理者的矛盾会加剧，团队成员间会停止互相竞争，转而形成与管理者相对抗的小团体。进而团队丢掉了竟创意识，职员成员也将会抑制他们个人真实的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，也就抑止了创新思想的产生。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想“走自己的路”，而不是真正解决问题。
相反，在管理中领导者如果能够利用很高的决策力，合理的利用矛盾、解决矛盾就能够在一种既竞争又合作的企业文化中，激励团队成员在利用矛盾时形成一种企业的向心力。每个人都非常注重团队合作，又对其他人的想法真正感兴趣，并且在自己的原则立场下自由评论和建议。这种沟通渠道的畅通无阻、企业成员的相互勉励、“有则改之无则加勉”的激励措施都将为企业注入更多的活力源泉。
当然我们也必须正视，管理者与职员之间有一种天然的矛盾，管理者下达命令，职员便要无条件执行；管理者希望职员能力不断提高，职员则希望自己薪酬不断增加；职员认为管理者是寄生虫，管理者不承担责任，专干邀功请赏的事情，而管理者认为职员奉献精神不足，浮躁心理严重无法托付重担。这样的结果是双方的矛盾愈演愈烈，永远不会缓和，最终会成为危机冲突的导火索。
那么是否这就意味着管理者和职员间的矛盾就无法调和了呢？其实不然。我更愿意用绵羊和狮子的例子来形容理想的管理者和职员之间矛盾而和谐的关系。高明的管理者千万不要把自己当成狮王，而是要做一个聪明而机灵的绵羊，善待自己身边的每一位巨人，以绵羊带领狮子作战的精神管理好你的团队。管理者要明白，职员是英勇善战的勇士，如同非洲草原的雄狮清晨睁开眼睛，寻找猎物；管理者如同非洲草原刚睡醒的羚羊，四处观察的雄狮的到来；狮子想的是如何跑的更快将羚羊追上，而羚羊想的是如何保持奔跑的速度和狮子保持合适的距离。这时的狮子不是捕杀者，羚羊也不是猎物，雄狮真正代表的是向目标学习、奋斗和执着追求的英雄，羚羊是情愿做靶子的猎物，他舍身刺激雄狮的嗅觉、味觉和视觉，使得雄狮跑得更快。
这样管理者和职员之间的矛盾就解开了，管理者不是寄生虫而具有牺牲精神的英雄，没有了羚羊，雄狮自然就没有了方向。可见，企业管理是一个大熔炉，矛盾在其中得到锻造，一方面它要求管理者尊重民主的个性化声音；另一方面利用矛盾激励职员的创新意识，协调好管理者与职员之间的复杂关系。
四、制造矛盾是管理的最高境界
管理者与职员之间的确是一种复杂而微妙的关系，矛盾的运用不仅对处理上下层关系有帮助，而且可以称得上是领导者引导员工参与竞争的一把利器。因此，管理者应该站出来制造矛盾，在团队决策时正确引导不同个体提出不同意见，在矛盾的空间中寻求和理解平衡。例如，决策者每天面临各种各样的意见，有时甚至是完全不同的意见，如何评价其优劣、合理取舍，兼收并蓄是解决问题的关键。它需要*具备整体性的理性思维，将矛盾作为企业发展的动力机制，根据时机做出相应的利用，不是简单看问题、理解问题，而是正视矛盾、理解矛盾、转化矛盾，以期将矛盾转化为管理内力。如果没有人制造冲突，就要想办法允许冲突，但这种冲突一定要控制在能够容纳个体、不至于造成太大冲突的范围之内。
制造矛盾不仅不是害人而是度人，不是去给别人拴对子、系鞋带和施眼药，而是享受矛盾的快乐，在学习敌人的优点时享受收获。所以企业应当鼓励竞争的激励模式去诱导、激励员工的欲望。比如，那些感到不满的员工，往往是成功的欲望强烈的人，他们一旦被施以合适

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