现年77岁的丰田（Toyota）前董事长奥田硕(Hiroshi Okuda) 还在给该公司制造麻烦。

　　最近，在上周三的《华尔街时报》（Wall Street Journal）上，奥田硕被冠以双重名号，即丰田灾难性全球扩张的始作俑者以及丰田家族的敌人。

　　但是，一味指责奥田硕，并未触及丰田(Toyota)近来出现的问题之根源。

　　为此，丰田的主管们应该好好审视下自己。如果他们够勤勉的话，就不难发现丰田的管理结构已经过时，这样的结构效率低下、不利于生产，而且可能造成灾难性的后果。

　　丰田的组织模式跟半个世纪前没什么两样，当时，该公司刚开始在美国汽车市场销售汽车。丰田并未整合其职能部门，所有部门都向日本总部汇报。这是一种烟囱式的管理模式——垂直结构、各部门之间没有协调。

　　这种模式用在早年羽翼未丰的丰田身上或许还可以，但现在不行了，因为丰田在美国的势力已经大大扩张。

　　事实上，要是把丰田在北美的部门进行整合，其结果可能类似底特律三巨头（Detroit Three）之一，集工程设计、制造、采购和销售职能于一体。这样的话，假如这些职能部门当中，有任何一个发现了油门踏板的质量问题，都可以迅速转达该问题，并且和其它部门一起寻找到解决办法。

　　上面这种整合，恰恰是福特(Ford) 当前成功的重大原因之一。福特首席执行官艾伦 穆拉利(Alan Mulally) 每周四都会召开会议，公司所有高管都将出席，并在会上分享信息。

　　相比之下，丰田的工程设计、制造、采购和销售等部门都向日本总部汇报。要是各地区、各职能部门之间也能共享信息就好了。

　　这种制度更适合来自发展中国家的小型制造商，而不适合立志于称霸业界的全球化巨型企业。

　　丰田汽车销售公司(Toyota Motor Sales) 美国负责人吉姆 兰兹(Jim Lentz) 曾在证词中表示，他没有权力下令召回问题车辆，这话确实不假，在丰田一直是这种情况。兰兹既没有足够的信息也没有权力下令召回。

　　业内其他公司的主管们对此很是震惊。一位同行表示：“最令我惊讶的是，据吉姆 兰兹称，在召回问题上，美国分公司的管理团队没有发言权。很明显，该公司各部门之间沟通不足。”

　　至少这20年来，丰田过时的管理模式一直令其美国分公司的高管感到头痛。

　　据一位知情人士称，丰田迟迟不采取行动，部分原因在于公司内部的权利纷争，强势的美国销售部门与公司其它部门有矛盾。

　　近期，这种摩擦又有所表现，各方就丰田汽车北美公司(Toyota Motor North America) 的角色问题又有了争议。该公司位于纽约，是丰田在北美各分公司的控股公司。

　　为了加速整合，德高望重的高管吉姆 普莱斯(Jim Press)被任命为丰田汽车北美公司的负责人，他此前是主管丰田汽车销售公司。

　　在2006年9月，普莱斯向丰田董事会提交了一份陈述报告，要求加强其所在的北美公司与丰田汽车销售公司、丰田汽车工程与制造公司(Toyota Engineering and Manufacturing)以及日本总部的联系，以及时获取产品质量方面的信息。

　　普莱斯很有先见之明，那时候就在担心安全的问题。他当时就发现，丰田汽车因安全问题召回的汽车数量正逐渐增加，他指出这正在影响丰田的顾客忠诚度。

　　普莱斯认为，要改善公司与美国国家公路交通安全管理局(NHTSA) 的关系，应加强北美公司与技术部门的沟通，他说：“一旦发生棘手的问题，我们需要更快获得信息，并得到更多技术支持。”美国国家公路交通安全管理局是美国监管车辆安全的政府部门。

　　普莱斯的请求被置若罔闻，这令他十分沮丧，因为他感觉自己已经被变成“装忙族”（ "window worker"）一员。“装忙族”是日本的一个词，用来形容吃闲饭的资深员工。一年后，普莱斯离开丰田，跳到了克莱斯勒(Chrysler)。

　　虽说晚了点，但丰田公司最终还是给予了丰田汽车北美公司更多权力，颇受欢迎的稻叶良

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