无论企业制定的战略有多完美，最关键的还是要落到执行上。然而，大多数公司并不精于此道。作者对全球1,000多家公司的数万名员工开展了多年的调查研究，结果显示，3/5公司的员工认为自己组织的执行力薄弱。作者还曾帮助250多家公司学习如何提高执行力，在此过程中，他们发现了四个能改善执行的基本要素——明确决策权、设计信息流、协调激励机制以及调整组织结构。

大多数组织为了改善业绩，往往会直接从组织结构入手，因为在它们看来，调整组织结构直观具体，通常能够立竿见影，但这种做法只是治标不治本，并不能真正解决问题。几年过后，公司往往又会回到起点。虽然调整组织结构是提高执行力的一个有力举措，但最好还是将其视为组织变革的最后一步而不是最先一步。事实上，作者的研究显示，采取与决策权和信息相关的行动要比改善其他两个要素重要得多。

作者通过研究列出了17项组织特征，它们对应于有效执行四个基本要素中的一个或多个。然后，作者又通过员工调查，确定了各项特征对组织执行能力的相对影响力，并据此对特征进行排序。排序结果显示，前8项特征直接与决策权和信息相关，在17项特征中，只有3项与组织结构相关，而它们的重要性排序均未高于第13位。排在前5位的特征是：

1. 每个人都清楚自己应该负责哪些决策和行动。

2. 有关竞争环境的重要信息能迅速送达总部。

3. 决策一旦制定，就很少遭到事后质疑。

4. 信息跨越组织边界自由流动。

5. 基层和一线员工通常掌握必要信息，知道自己的日常决策会对利润产生什么影响。

有效执行的四个基本要素彼此交错，密不可分。决策权不明确不仅会导致决策瘫痪，还会阻碍信息流动，使薪酬与业绩脱钩，并造成不走正规流程汇报工作的混乱现象。而信息的阻塞也会造成决策失误，束缚员工的职业发展，令各自为政的结构弊病愈发严重。那么，该如何解决这一问题呢？

第一步是确定问题的根源。公司可以通过员工调查来找出问题原因，而且参与调查的员工越多越好。了解了公司的薄弱环节后，公司就可以采取一系列行动。作者列举了十几项可能的措施，如：明确并简化每个运营层级的决策流程；指定流程负责人，对组织中跨职能活动进行协调；改善从基层到总部的信息流动，等等。所有这些行动都是为了强化17项特征中的一项或多项特征。

公司当然不可能将这十几项举措都放进一项变革计划中。多数组织都没有那么强大的管理能力和组织胃口，一次实施五六项以上的举措。而且，作者也强调过，公司首先应该采取措施解决决策权和信息问题，然后再对激励机制和组织结构做出必要调整。最后，作者以一家化名为古沃德的保险公司为例，让读者体验了从诊断剖析，到制定战略，再到启动组织变革的全过程。

众所周知，战略执行是一项长期而艰巨的挑战。即使是最精于此道的公司，也就是作者所称的“韧力调节型组织”，也只有2/3的员工同意“公司能将重要的战略和运营决策迅速转化为行动”这一陈述。只要公司仍旧主要或完全依靠结构性或激励性举措来解决执行问题，那么它们就会继续遭遇失败。不过，只要能确保大家真正明白自己的职责，知道由谁来制定哪些决策，然后再为他们提供履行职责所需的信息，那么这种失败几乎总是可以避免的。一旦决策权和信息这两个要素得到了改进，合理的组织结构和激励机制也会水到渠成。

作者：加里·尼尔逊（Gary L. Neilson）卡拉·马丁（Karla L. Martin）伊丽莎白·鲍尔斯（Elizabeth Powers）

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