本文为职业经理人网投稿文章，未经授权，不得转载。(作者:张军 西南财经大学 工商管理硕士)

组织要实现高绩效，就必须研究是哪些因素能够促使员工产生高绩效，员工产生高绩效的内在素质特征是什么，为什么不同员工之间的绩效差异那么大，而影响员工绩效最重要的因素就是胜任力（Competency）。在以往的实践中，公司的绩效评估侧重于对员工业绩的评估，而对员工岗位胜任力本身则很少或没有考虑。当然，在公司的发展中，业绩的衡量是必不可少的，对岗位胜任力评估无法取代必要的业绩衡量，但为了公司的可持续发展，应以一定的权重（如20%）把它计入绩效评估中，既要考核硬指标，也要评估软素质，做到“软硬兼施”，员工不仅要“述职”，还要“述能”。本文以某IT公司研发人员为例，探讨如何建立岗位胜任力模型以及如何以此为基础评估与发展员工岗位胜任力。

一、岗位胜任力及其评估
岗位胜任力指一个特定的组织中，驱动员工能够胜任本岗位工作并且在岗位上产生优秀工作绩效的知识、技能、自我概念、动机、特质的集合。总结起来，岗位胜任力有3个重要特征：（1）与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；（2） 能够区分优秀员工和一般员工；（3） 与任务情景和岗位相联系，具有动态性。
我们所提出的岗位胜任力评估是指以岗位为对象，按照岗位所在序列的特定标准，采用科学的原理和方法，确定促使员工产生高绩效的关键指标，并依据此标准对员工在履行岗位工作职责和岗位绩效目标实现过程中所表现出来的胜任力要素进行测量和评定，以使员工具备的岗位胜任力符合企业发展战略和企业文化要求的过程。它包含了以下几方面的内容：
（1）岗位胜任力评估以岗位为基点，围绕具体岗位的工作任务、职责和职权、要实现的绩效目标等进行评价。岗位不同胜任力要求也不同，每一个岗位都有不同的胜任力要求。根据岗位本身的工作性质、职能等，可将相似岗位归并划为一类，从而形成不同的序列。
（2）在开展岗位胜任力评估之前，首先必须设定科学、合理的关键指标，这是建立该评估体系的前提。关键指标设定的合理与否，将直接影响到整个胜任力评估结果的可信和有效程度。如果没有关键指标的设定，岗位胜任力的评估就没有依据和标准，整个评估活动也就无从谈起。
（3）岗位胜任力评估是一个定量化的过程。岗位胜任力评估是一项评价技术，它需要根据事先设定的相对系统、全面的一套评价指标体系，按照一定的程序，对岗位胜任力要素逐一进行评价。通过岗位胜任力评估，得出企业内各个岗位胜任力的一个相对量值，并将结果进行排列。因此，整个岗位胜任力评估的过程是一个定量化过程。
（4）岗位胜任力评估是为企业战略发展与企业文化服务的。企业的战略发展目标和要求，不同的企业文化的特点，决定了企业所需具备的核心竞争力，而企业核心竞争力的获取主要依靠员工岗位胜任力的提升。岗位胜任力评估实际上为企业识别和衡量在各岗位上的员工所应具备的和实际具备的岗位胜任力提供了统一的工具。如图1所示。


二、岗位胜任力模型的建立
1、 岗位选择  
对岗位胜任力评估应集中体现在核心岗位上人与工作的相互匹配。在企业导入岗位胜任力评估时，并不需要对所有岗位都建立岗位胜任力模型，这既没有必要又费时费力。应该从组织战略的要求出发，关注于关键岗位与核心人才，挑选那些价值最高的职位建立胜任力模型。在此IT公司，研发人员是公认的公司核心员工，故选择研发岗位作为建立胜任力模型的第一步。
2、方法选择  
（1）关键事件访谈法（BEI）。通过对绩优员工和一般员工的深度访谈，提取绩优员工具有而绩效一般员工没有或较弱的行为特征，也称归纳法。关键事件访谈法不仅能够提取知识、技能等信息，更为重要的是它能有效提取隐性素质内容，而且由于这些素质内容是从各类工作行为中获得的，因此它们在其他工作情景中也具有良好的适用性。
（2）战略演绎法。从企业的战略发展目标出发，并结合企业文化的特点，审视组织需要什么样的核心竞争力，再看相应的部门需要贡献什么样的业绩，最后推导出员工为完成这些任务需要具备什么样的能力和素质。这种方法由上而下，能较好地反映企业的意愿，具有较强的牵引性和方向感。
（3）外部标杆法。即借鉴国内外知名企业的成熟经验，分析他们的优秀员工身上具备哪些独特的素质，把这些素质和企业的实际情况结合起来，让岗位胜任力模型具有一定的前瞻性。
结合此IT公司的实际，总体上采用关键事件访谈法，同时根据公司快速成长的战略来演绎，并以华为公司作为标杆来做借鉴，初步决定将思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性、主动性、服务精神、诚实正直、灵活性、收集信息等十项作为此IT公司研发人员胜任力指标。
3、关键指标的确定
胜任力模型包含的关键指标项数过少，无法全面反映该岗位的要求；太多则无法评估，无法评估则是没有价值的。胜任力模型包含的关键指标项数有一个黄金法则，即在“7加减2”范围内最好。例如百事公司的领导力模型为6项，GE对管理者的要求是“4E1P”即5项，万科的领导力模型为8项。
经与公司领导及研发人员进行反复讨论、深入分析并经过仔细筛选后，最后确定将思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性、主动性作为此IT公司研发人员胜任力关键指标。
4、岗位胜任力模型的形成
根据各个关键指标的工作结果、工作特征，重新给出其定义，并利用不同的行为标准为其划分等级，以此为核心内容建立此IT公司研发人员胜任力模型。如表1所示。


三、岗位胜任力的评估
1、分配指标权重
权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，说明该指标在整体指标中的相对重要性。在多指标评价中，应突出重点指标的作用，使多指标结构优化，实现整体最优或满意。由于在此IT公司中，研发工作非常强调团队合作，故此项指标权重最大占25%，然后依次是思维能力、学习能力各占20%，成就导向占15%，坚韧性和主动性各占10%。如表2所示。
2、 分级分等赋值
权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。在实践中可采用3×3二级判断评分法：评估者先按被评估者的表现情况分为优秀、一般、较差三级，然后再在此基础上分析被评估者符合该等级的上、中、下哪个水平，最后得到一个分数。二级判断评分法控制在较小幅度内进行评分，评估者判断难度小，自我把握度大。经与研发人员及公司领导进行讨论和分析后，确定了此IT公司优秀研发人员的评估权重及赋值，如表2所示。

表2        某IT公司研发人员岗位胜任力评估权重及赋值
等级

关键指标 权重 优秀 一般 较差
团队合作 25% 25 23 20 18 15 12 10 8 6
思维能力 20% 20 18 16 14 12 10 8 6 4
学习能力 20% 20 18 16 14 12 10 8 6 4
成就导向 15% 15 14 13 10 9 8 5 4 3
坚韧性 10% 10 9 8 7 6 5 4 3 2
主动性 10% 10 9 8 7 6 5 4 3 2
　　     
3、确定评估周期
　　岗位胜任力是一项长期的指标，须在一个较长时间段中才能准确评价。对研发人员岗位胜任力的评估最忌讳的就是急功近利，因为研发人员需要的是一个宽松、稳定的环境，而不应增加太多的管制。如果采用常规的周期进行评估，有可能造成研发人员的逆反心理，这样不但分散了研发人员的精力，影响研发进度，还有可能使研发人员疲于应付评估，使得评估效果适得其反。由于此IT公司研发周期较长（一般在一年以上），故将一年作为评估周期。
4、 选择评估方法
如果只是主管由来评估，员工有可能对评估的信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人的信息，而这个人可能有偏见。同事是员工在工作中合作时间最多的人，有很多机会观察被评估对象，对被评估者的工作态度、工作能力等很多方面都可以做出客观的评估。员工自己参与到评估中本身也是对员工工作表现的一种促进，员工知道将要作出自我评估时，往往会付出更多的努力。为此可引入360度评估，通过不同的评估者，包括自我、上级、同事对个体进行评价，然后参考各方面的意见综合得出最后的评估结果。经与各相关方协商，最后将此IT公司各方评估所占比重确定为自我10%、主管70%、同事20%。如表3所示。

表3       某IT公司研发人员岗位胜任力360度评估表
等级

关键指标 权重 自我评估（10%） 主管评估（70%） 同事评估（20%） 得分
团队合作 25%
思维能力 20%
学习能力 20%
成就导向 15%
坚韧性 10%
主动性 10%
总分 100%
　　     
5、评估打分汇总
在每一个评估周期结束后，对每个评估指标，按照表1和表2的说明，分别由员工自我、主管、同事进行评估打分，人力资源部门将各方评估结果乘以其所占比重后加总得出员工每项指标的得分，再乘以各项指标的权重后加总得出员工岗位胜任力评估总分。如表3所示。

四、岗位胜任力的发展
岗位胜任力评估实施的成功与否，很关键的一点在于评估的结果如何应用。传统上，人们进行评估最主要的目的是帮助做出一些薪酬、晋升方面的决策。而实际上，岗位胜任力评估结果最重要的用途应是运用于培训与发展。通过岗位胜任力评估，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好的地方就是今后培训和发展的方向。为此，在岗位胜任力评估结束后，应立即着手制定个人发展计划（IDP），即根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成的有关工作能力和素质改进与提高的计划。员工和主管人员根据的要求，选取员工目前存在的最迫切需要改善的方面作为个人发展项目，并确定个人发展项目的期望水平、改善的方式以及目标实现的期限，主管人员应承诺员工实现计划所需的各种资源和帮助。如表4所示。

表4    个人发展计划

姓名：  王方              职位： 研发                     部门：研发部
主管：  张利              制定计划时间：2009年6月

五、评估和发展要注意的主要问题
1、 进行持续有效的沟通
如果在评估周期内主管人员从来没有指出过员工的不足之处，而到了评估周期结束时在评估中主管人员则列举出一大堆缺点来数落他们，那么试想员工能够接受吗？因此沟通应贯穿评估周期的全过程。另一方面，主管人员需要在员工完成工作的过程中及时掌握工作进展情况的信息，了解员工在工作中的表现，如果主管人员不能通过效的沟通获得必要的信息，那么也就无法在评估时对员工做出恰当的评价。
2、重视员工自我评估 
岗位胜任力评估主要是想要改善和提升被评估者的岗位胜任力，同时提高被评估者的自我管理与自我提高能力。因此，在进行评估时应采取自我评估与主管评估、同事评估相结合的方式。使用自我评估的方法有以下几点好处：（1）提升自我意识，使员工更好地认识到自己的优点和不足；（2）促进员工对评估过程的支持；（3）有助于主管人员发现员工在自我认识和对评估认识上的问题；（4）识别出员工自身的培训和发展需求。
2、 注重发展方法的多样性
许多人一想到发展员工胜任力的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法发展员工的胜任力，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。

上一篇 : 曾为陈小春推油 揭张柏芝风流情史             下一篇 : 暂无