如今，每家公司都生存在错综复杂的关系网络之中。这张网络是通过谈判“一针一线”编织起来的：与供应商谈判达成采购和外部采办合同；与国内外分销商谈判达成营销协议；与客户谈判确定产品和捆绑服务的内容；与合作伙伴谈判达成产品开发合同......如果把一家典型的公司所进行的上千次谈判综合在一起，它们对企业经营战略和业绩的重大影响就会充分展示出来。

可惜的是，很少有公司对谈判活动进行系统性的整体思考。相反，他们通常会采用一种“特定情境式”的方式来处理问题，也就是把每次谈判看作独立事件，每次谈判有一个特定的目标、一系列特定的策略、甚至一套特定的评价成败的标准。在他们看来，这一切很难协调为一个整体。

但本文作者认为，事实并非如此。相当一部分公司已经通过在实践中运用4项变革措施而成功地培养了公司把谈判制度化的能力。第一，建立支持谈判的基础系统，提供更多经过证实的谈判策略，以此提高谈判人员未来的工作业绩。第二，拓宽评价谈判成功与否的标准，而不仅仅将评判标准局限于成本和价格上。第三，严格区分短期交易和长期关系。第四，如果进行中的谈判不能实现公司利益最大化，公司允许谈判人员终止谈判。 

所有这些变革都不是激进的变革。但把这4项措施落到实处，公司就能和客户、供应商以及其他合作伙伴建立更为紧密、更具创新性的关系。

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