在当今风云变幻、竞争激烈的商业环境中，公司必须具有灵活快速反应的能力，这一点没有人会怀疑。在这方面，大多数建议都惊人地一致，尤其是针对复杂的大型多元化公司，最常开的药方就是“进一步分权”。有些公司甚至会把决策权完全下放给各运营事业部和最接近新兴技术、竞争对手和客户的员工。然而，这种方法也并非百试百灵。本文作者研究发现，如果公司所处的行业正经历难以预测的迅猛变化，公司总部就应该积极参与事业部层面的战略范畴制定。

建立任何关于公司战略的思考框架，首先都要了解事业部之间的互动方式，以及各个事业部与公司总部之间的互动方式。一般说来，如果各事业部共享某些宝贵的资源或能力，则说明公司实施了相关多元化的战略。如果事业部为了资源或能力而相互竞争，则说明公司实行的是非相关多元化战略。

作者根据对斯普林特（Sprint）、WPP、泰瑞达（Teradyne）和维亚康姆（Viacom）这4家大型公司的案例分析，推翻了有关多元化企业管理的三个传统观念：

第一个观念是，多元化战略要么是相关的，要么是非相关的。但许多公司发现，有些目标最好是由各事业部独立完成，有些目标则适合由各事业部合作完成。第二个观点是，只有业务单元——而不是公司总部——才能为公司创造价值。但作者发现，公司总部如果能建立有助于提升公司未来竞争力的资产和能力组合，同时又以灵活的方式管理这些资产，不至于削弱事业部当前的竞争力，那么，它一样也可以创造价值。而公司总部要通过建立前瞻性的资产组合来创造价值，那么它接下来就需要影响事业部的决策，尤其是那些可能促成事业部之间合作的决策。简单地说，总部管理层应该有选择地采取自上而下的、细致入微的管理。如此一来，关于多元化的第三个观念——总部与事业部的关系完全取决于事业部的需求——也就不攻自破了。

能从动态的公司战略思维中获益最多的公司莫过于那些在极不稳定的竞争环境中运营，且仍需进行重要的资产组合投资的公司了。为了解决总公司旗下各资产组合的扩张与整合各事业部以实现协同增效之间的矛盾，公司可以采取以下四种管理策略：

将严格的财务控制和灵活的结构相结合

 公司必须采取传统多元化企业中那种强有力的财务控制和规划措施，以确保每项业务都能保持高绩效。然而，传统的集团式结构在此也许就并不合适。另外，薪酬结构也必须有足够的灵活性，以支持频繁的和重要的战略重点调整。

成为参与者

如果总公司的领导者希望制定有实质意义的战略，他们就必须掌握充分的信息。这意味着，他们要走出公司，进入市场，同客户、监管机构、竞争对手、华尔街分析师，甚至学者进行接触。

建立精简而强大的公司总部

尽管要在公司层面开展的活动很多，但支持动态战略的总公司规模还是不宜太大。除了财务和人力资源之外，大多数岗位都应该设在各个事业部中。公司总部高管的重要性在于他们的判断力，而不是他们担任的正式职务。

多花些时间在战略上

事业部高管同总公司CEO一起工作的时间非常宝贵，不容浪费。每月或者每季度对运营进行评估当然很有必要，但高管会议的焦点都应放在市场提供的战略机会上。

制定真正的动态公司战略，并不是尝试将各种现有方式结合起来这么简单。随着变革力量对更多的行业产生日益强烈的冲击，相信会有越来越多的多元化公司能以有利于创造并利用公司层面战略灵活性的方式来思考和行动，进而从中受益。
 

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