本文为职业经理人网投稿文章，未经授权，不得转载。(作者:许志松 工商管理硕士 PMP工程师)

集团化管理弊端或者称为大企业病。具体表现为决策效率低、市场反应意识差、工作效率低、管理费用高、财务费用高、执行力低下等方面。

1、“三个和尚没水吃”引发的管理问题

　　现在我们要讲的是“三个和尚没水吃”之后的故事： 

　　话说总寺的方丈大人得知“三个和尚没水吃”的情况后，派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等。 

　　几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。 

　　老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。
 
　　协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、MIS系统等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、不一致，于是又成立了技术开发中心。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。 

　　部门多、当官的多，文件和开会自然就多。为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文件”。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。 

　　一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够…… 

2、用项目管理方法分析集团化公司的管理问题 
　　上面这个故事博得大家一笑的同时，也反映了许多上了规模的现代企业的问题。任何一个大型企业，甚至是世界著名的大公司，都或多或少存在这种问题，即：集团化管理弊端或者称为大企业病。具体表现为决策效率低、市场反应意识差、工作效率低、管理费用高、财务费用高、执行力低下、等靠要思想严重、机关官僚作风滋长等。企业领导抱怨员工不努力，员工抱怨领导的管理能力不行，但就是找不到企业管理突围的真正办法，内部控制力在任务分解中逐渐衰减。目前，企业越来越朝着集团化管理的方向发展，国家也积极扶持大企业和大集团，这是面对国际化竞争的需要，也是企业资源集约化发展的需要。但是，“规模不经济”的现象又成为大企业发展的主要制约因素。
 
　　美国项目管理协会发布的《项目管理知识体系指南》已经成为国际通行的项目管理标准，不仅适用于具体项目，而且也为集团化管理企业的改革提供了新思路。根据项目管理的几大知识领域的要求，可对大企业存在的管理问题进行如下分析： 

2.1公司整体管理方面 
　　目前的集团公司一般采用职能式的组织结构设计，各个部门负责具体的工作范围，但存在一些交叉和衔接，需要主管领导的协调。许多问题只能通过沟通协调会议进行安排和布置，而这些会议往往有一定的时间滞后。沟通不及时也就造成各部门步调不一致。各个部门或分（子）公司会尽力争夺资源，要证明自己在公司的重要性和得到最大的利益。随着公司规模的增加，沟通和控制分（子）公司的难度增加。集团公司的管理幅度增加后，对下级分（子）公司的管理力度逐渐减弱，授权的代理成本逐渐增加。这些问题事实上削弱了集团公司作为有机整体的实力。 

2.2业务范围管理方面 
　　大企业的业务范围都是以做大做强主业，或者进行相关业务的多元化拓展。大企业一般靠战略和企业内部管理来取得竞争优势。如果由于行业的因素导致企业在同行业中处于劣势的话，那一定是企业的管理出了大问题。大企业范围管理的难度是，船大难掉头，业务的变更和退出成本很高。

2.3时间管理方面 
　　企业效率降低，这也是一个主要问题。在大企业办事程序多、领导多，有时一小点事情要盖很多章，造成不必要的时间延误。同时公司的决策链条加长了，部门的和分（子）公司的事情要报集团公司审批，可研、论证、研讨等程序很可能会延误时机和牺牲很多时间，使企业在竞争中落后半拍。 

2.4成本管理方面 
　　大型企业的管理成本普遍高于一般企业。公司管理层级增加，代理成本也随之增加。公司要建立庞大的财务预算、执行和监控体系。由于法人治理结构的不完善和不健全，管理者缺位的现象依然存在，造成了大量的资金无效使用或浪费。  

2.5质量管理方面 
　　质量管理并不只是针对产品或服务的质量，还有公司自身管理工作的质量。公司管理工作的质量很大程度上决定产品或服务质量。集团公司管理工作的质量保证和质量控制也存在问题，集团下达的各项指令，分子公司不能有效执行，或者只执行有利的，对不利于自己的往往是上有政策，下有对策。公司的控制系统达不到有效的监督和纠偏，把一些权利收归公司总部又牺牲效率。
　　公司管理体系文件一大堆，大家都知道企业存在的问题，但许多问题总是得不到很好的解决和处理，改进措施提了又提，但过了一年仍然还是存在。 

2.6人力资源管理方面 
　　随着人员岗位多元化，对员工的激励和晋升成为公司人力资源的难点。为各种类型人员设计相关的岗位，进行薪酬设计、考核和提供职业发展的通道，变得越来越复杂。随着公司的人员规模增加，人力资源经理越来越头疼，对人员的使用不当或是亏待就会造成大量非正常离职现象。同时在大公司普遍存在比较明显的官本位现象，大家都以走到行政管理岗位为最终的职业目标，这也是职能制为主的集团化组织存在的严重问题。
 
2.7沟通管理方面 
　　大量的文件交换和会议是大型企业的典型特征。由于上下级考虑问题的角度不一样，且上级领导在沟通中处于主导地位，造成沟通中的不平等或信息不对称，严重影响沟通效果。管理者疲惫地发布着各种指令，下属只是消极接受，沟通中难以形成上下互动的局面。同时各个部门存在职能上的分工，容易片面地从自己的角度出发，不顾全大局，导致横向沟通受阻。由于集团公司内部的关系人很多，因此在企业运作中对各种关系的理顺变得更加困难。由于需要协调的各种关系很多，经常顾此失彼。 

2.8风险管理方面 
　　公司大了有着较强的风险抵御能力和缓冲能力，但公司大了也难掉头，尤其业务选择以后，就很难改变或者退出成本较高，因此公司的战略管理和风险管理就显得很重要。例如，应对政策风险和处理危机的能力都很重要。有些大公司因为一丁点的安全事故或产品问题，导致企业整个信用体系崩溃，导致企业破产和倒闭。这种事情已在某些名躁一时的企业出现过，对风险管理的意识不足，危机处理能力不到位，从而导致企业几年甚至几十年积累的企业形象瞬间坍塌。 

2.9采购管理方面 
　　大型企业的采购管理是必不可少的，现在的一些企业集团甚至有养活十多万供应商的能力。保证公司具有核心竞争力的同时，还要保证整个供应链的完整和顺畅，因此必须把一些公司不能自己做的或者自己做会成本比较高的事情外包出去。但由于缺乏制衡机制，在一些企业这些外包项目成为企业管理人员腐败的温床，造成不必要的浪费和损失。
 
3、推行项目化管理对促进集团公司发展的作用
　　我们从以上九个方面分析了许多大企业存在的问题。如何进行组织结构的扁平化和柔性化是企业需要解决的问题。项目管理给我们提供了答案，即：大企业应该推行项目化管理，把需要跨部门协调的业务尽量当作项目来完成。在保证公司各个职能部门各司其职的前提下，建立公司的项目管理办公室，由公司高层领导进行充分的授权，由各专业的管理人员成为办公室的项目经理，负责相关项目的统筹和成功完成。项目管理办公室设立专职人员，负责日常管理工作；并作为沟通的节点，根据项目管理的需要，对各种制度创新、流程设计、招投标、投资项目分析和其他公司各种管理层面的重大决策做出横向或纵向的快捷的沟通，由项目管理办公室进行甄别和研究，提出处理办法，经管理层批准后执行。通过推行项目化管理，使企业组织逐渐朝着强矩阵组织演变，能够改变企业集团化管理中存在的许多问题。试做下列简单分析： 

3.1整合管理问题 
　　通过项目管理办公室，把一个项目实施过程中所需的各种专业技术人员集中在一起，进行统一计划、实施和验收，保证工作效率和效果。这可以避免生产技术人员只关心技术问题，销售人员只关心产品的销量问题，顾此失彼。项目化管理可以使很多工作得到统筹安排和结果控制。对工作，实行项目问责制管理，谁负责项目，谁对结果负责，做到公司的事情有因有果。 

3.2人力资源管理方面 
　　因为项目中没有绝对的上下级关系，改变了传统的金字塔式的组织结构模式，有利于提高人员的积极性，使大家都能够参加跨部门的工作，有利于拓宽视野加强人才培养，增加了一条人才成材的通道，使许多人员的技术专家权利得到充分的发挥，有利于增加员工对工作的满意度和成就感。特别是，可以通过项目经理的任命，使员工承担有挑战性的项目工作，能有效激励员工，并为公司培养复合性人才。
 
3.3时间管理方面 
　　通过项目化管理，实际意义上减少了管理层级，是一种员工参与管理的方式。由真正做这个项目的人员而不是管理层来进行决策，减少了沟通和审批的程序，可以大大提高处理问题的效率。 

3.4采购管理方面 
　　通过项目管理办公室，能够统一协调公司的各种外包采购的计划、合同和成本等，避免多个归口、各行其事。保证符合公司的财务预算，由项目管理办公室进行项目综合效益的追踪和控制，对各种合同项目进行综合评价，并接受公司监察部门的审查。所涉及的采购管理必须由多个部门共同组成项目组，有利于监督和制衡。 

3.5成本管理方面 
　　制订预算、进行成本控制，是项目管理的核心之一。实施项目化管理，可以针对每项工作制订独立的预算，确保在规定的预算内完成。如果企业每项工作的成本都能得到有效控制，整个企业的成本也就得到了控制。 

3.6沟通管理方面 
　　彻底打破上级和下级的沟通方式，使沟通渠道扁平化，来自各管理部门或者下属分（子）公司的团队成员都是比较平等的，而非“领导说员工听”的管理，就能保证对工作班子“团队化”，加强互动，各个团队成员能够发挥自己的主观能动性，把自己的聪明才智拿出和团队分享。 

4、结语 
　　项目化管理是集团化企业处理管理问题的一个药方，或者说是一个药引子，但能否药到病除，倒也未必，同时也不是改善集团化企业管理的唯一途径。推行项目化管理，需要管理层真正重视项目管理，并进行相应的制度创新、机制创新和观念创新。同时，企业推行项目化管理还需要解决以下问题： 

　　4.1对项目经理的培养。项目经理必须是懂管理又具有一定行业经验的复合型人才。这是一个企业人力资源战略需要解决的重要问题。目前对项目经理的需求已经超出了建筑业、IT业的范畴，在越来越多的行业中得到体现，因此培养项目经理是企业的当务之急。 
 
　　4.2授权。企业高层的授权必须到位，以便由项目管理办公室履行企业高管对项目的部分管理职能，高管只关注企业战略和总体监控，脱离日常烦琐的具体管理工作。这是一些大企业领导应该处理好的问题，无需事必恭亲。尽量减少公司管理中的层级，由任命的项目经理和执行团队进行管理和执行。 

　　4.3组织机构设计。精简管理机构，做到“小机关，大生产、大营销”，避免机构臃肿和人浮于事，通过灵活机动的项目组织轻松搞定事情。
 
　　4.4民主化的企业文化建设。这是企业文化建设的重要方面，也是项目化管理在企业推行需要解决的关键问题。只有员工的主人翁责任感被激发和释放后，才能真正形成高效的项目管理团队。 

　　4.5分工和协调。建立项目管理办公室必然会与各职能部门和分管领导的正式权力发生交叉甚至冲突，涉及到权利分配和责任界定的问题，管理流程理顺的问题。需要高层管理者的统一安排和调度，保证项目化管理的推行。 

　　项目管理在中国兴起也仅仅10多年时间，而且成功应用的企业还十分有限。许多企业推行项目管理都还在初级阶段，对项目化管理的推行还没有真正提上议事日程。对于项目管理者来说，推广项目管理和项目化管理，仍然任重而道远。正如蒸汽机刚发明时一个人问瓦特：“蒸汽机有什么用？”瓦特回答：“你说初生婴儿有什么用呢？”也许这就是对项目管理无用论的很好回答。对于西部企业，项目管理虽然是新生事物，但却充满了生机和活力。

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