本文为职业经理人网投稿文章，未经授权，不得转载。(作者:杨佳霖 容纳咨询顾问机构高级咨询师)

每个企业都需要战略，每个企业都说自己有战略，但是就算高层制定再好的战略，如果没有被中层管理者、基层管理者、基层员工所理解、接受，或者根本没有传达到中层，我们可以想象战略的执行结果能有多糟糕。

同样，战略如果只停留在部分高层的脑子里，没有转化为一字一句，也没有具体的战略指标，一年下来到底企业战略执行情况怎么样，谁也不知道。

我们需要保证战略是明晰的，是有据可依的；同时也要保证，战略是需要达成一致共识的。

什么叫“战略明晰程度”

指企业中高级管理者对包括企业使命、企业愿景、战略目标及战略手段等战略要素的清晰程度。很多人一直认为所谓企业使命和愿景是虚的，或者说是用来忽悠投资者的。但其实并不是这样，战略的确是不具体的，但又是活生生的、摸的着的；同时，它不仅是对外的，更是对内帮助员工增强企业使命感和责任感的。

“我们的使命是提升股东回报，愿景是成为行业内的领头企业……”当我们听到或看到此类的战略描述或许觉得非常眼熟。 这样的“战略形式主义”在很多企业非常普遍，从而丧失了战略制定的意义，每个企业难道不是都为了提高股东回报而存在？

“我们今年的战略就是进入二三级市场……”诸如此类的战略听起来的确是个战略，但哪些市场定义为二三级市场？为什么要进入二三级市场？怎么进入二三级市场？进入以后怎么才算是成功的进入？明年后年的战略是怎么样的……等等问题似乎不是这一句话能说清楚的。很多人也许会说，这不仅仅是战略，也包含了策略。“战略”与“策略”是互相紧密联系的，谁都离不开谁。

看看下面这个发展战略描述——

“我们将用5年的时间，分三个阶段实现我们的战略目标，最终成为中国XX市场发展规模最大的5个企业之一。第一阶段是2009年至2010年，我们通过收购的手段，在增强研发力量的同时，进一步提高分销渠道环节的营销能力，把分销渠道的比例提升至40%，企业整体销售额达到XX亿元......，我们的核心竞争力是研发能力和营销能力，在未来不断强化这两个能力形成差异化竞争优势。”

看到这里，我们可以感觉到战略规划的力量，似乎战略又是具体的，可以触摸的。但以上只是战略规划的一部分内容，所有战略最后都需要尽量指标化、数字化。也有人说，数字我们都有，这不就是数字游戏吗？如果每个人都这么想，那企业就岌岌可危了。

“战略明晰程度”自测清单

结果应用：对5个战略要素进行打钩，A/B两列中得分最多的就是你的战略清晰程度。

以上是针对单一业务的非集团性企业的战略自测表，对于集团性企业还必须明确各业务单元战略组合的定位、各业务的协同性及公司总部对各业务单元提供的资源支持。

战略规划本身并没有什么正确答案，以上列表只是一个简单的补缺完善工具。

什么叫“战略共识程度”

简单说来就是战略被多少人所知，对战略内容的理解程度是多少。这里的人指包括高级管理者、中层管理者、基层主管及基层员工在内的全体员工。

越是基层的员工、离公司总部位置越远的员工对战略的共识程度越低。在各区域销售分公司的员工相比总部职能部门员工的战略共识程度低很多。在咨询作业过程中，我发现离市场最近的业务员对战略的共识程度较低。问业务员企业未来的公司战略知不知道，其回答是这个开会都说过的，现在一下子答不上来；问业务员知不知道今年其所在区域要开出的店面数量，其回答是不清楚……业务员被日常销售工作缠身，最容易忽视战略。业务员是除了高管外，最需要了解具体战略内容的层级，没有与高层的战略规划达成共识，那会直接影响企业的战略是否落地。

 战略内容容易失真、扭曲

沟通平台不同是阻碍战略传递的原因之一：

战略管理的块面知识具有一定的专业性，因此，在对战略的理解上会有一定差异。企业不能保证每个人都是MBA，也没有必要。一些术语比如“战略定位”、“行业关键成功要素”等如果没有经过培训是很难让员工充分理解和消化的。

表面理解，内心抵触是阻碍战略传递的原因之二：

举个例子就很容易理解，比如说，今年的战略内容之一是进一步提升大客户营销能力，要求销售部进一步提高大客户在集团中的销售份额，业务员表面上同意这一观点，但只要还是按总体销售额提成 ，谁愿意放弃自己原有的客户基础，再费力气开发大客户这块硬骨头呢。

这一现象与绩效考核、薪酬管理的关系紧密相关。一旦企业的战略作出调整，绩效考核内容及形式作出相应改变是必须的，同时与之挂钩的薪酬也应随之调整。如果企业仍然是按原有的绩效考核内容进行管理，那员工当然有理由不用了解战略——今年考核的和去年的差不多，了解不了解不一样。

因此绩效和薪酬是让员工了解企业战略的动因，在制定合理的绩效体系后，企业必须在绩效辅导的过程中，帮助员工了解战略与绩效指标之间的关系，增加员工的主管能动性。

“战略共识程度”应如何得知

•            问卷法是最为直接的方法。通过公司总部制定问卷内容，了解各级员工对战略的认知程度。这需要企业投入较大的精力。

•            访谈法则不需要那么复杂，企业在召开年度会议后，采取走动式访谈，了解市场一线员工的战略共识程度是十分必要的。

“战略共识程度”自测清单

如果企业是在象限I的位置——

恭喜你！企业接下来要做的就是积极的贯彻既定的战略方向，灵活的根据市场环境对策略进行调整，并坚持战略的执行！

如果企业是在象限II的位置——

在这个位置的企业应该说有一批很能干的管理队伍，对老板提出的战略方向心知肚明，都有一定的理解，但缺乏白纸黑字的“战略说明书”，“战略说明书”应该包括企业使命、愿景、目标体系等等所有的战略要素。这并不是仅仅写给投资人看的，这对我们企业内部的管理者来说意义更大。所有的年度计划都是在“战略说明书”的基础上进行讨论的，每一年的年度会议都需要对它进行讨论、修改。

没有这个说明书企业也能开好年度经营会议，但是，我们为什么不能做的更好呢？与其反复嘴上唠叨，不如体系化的列出所有的战略内容，在公司会议上清清楚楚的公布公司的战略不是更好吗？

如果企业是在象限III的位置——

如果企业是在这个位置上，我只能说，企业老板的个人魅力和能力是这个企业走到今天的重要因素之一。企业在这个位置上完全是摸着石头过河，凭借自己多年的行业经验闯荡过来的。这类企业可以说绝对是实战派，不相信所谓的报告和数据，对市场的敏锐理解成为了企业的核心竞争力之一。

但是，经验永远不能预测明天的市场变化。老板说，今年我们要进入某某行业的细分市场，营销总监正在研究这个领域的时候，老板又说不做了，这个领域竞争太厉害。久而久之员工对老板的“战略思考”也就不当回事，员工极力迎合老板的想法，但是没有人动起来。

我的建议是，老板真应该坐下来认真的思考一个企业长期的发展方向，而不是总考虑今年的广告费是不是该节省的类似问题。从①移到②再到③，逐步让员工知道这个战略定下来不是说说就算了的。

如果企业是在象限IV的位置——

老板把战略想明白了，但是下面的人不了解，问题到底出在什么地方？

战略不是老板一个人的战略，战略虽然是从上到下制定的，但也别忽视从下到上的意见反馈，从而调整战略，当然这在中国是不容易做到的，GE前CEO韦尔奇所说的“CANDOR”（坦率）的企业文化，似乎并不适用。缺乏“坦率”内涵的企业文化是制定不出最合适企业目前发展现状的战略的。这是因为——战略规划是一个反复的过程，从下至上的反馈如果不是真实的，那企业的战略制定只能流于形式。

向员工传达企业战略的途径有很多，其中最为重要的途径是年底举行的年度会议。在该会议上，高层应该明确的把企业战略公之于众，内容应包括企业未来的发展方向、发展目标以及达成目标的重要手段，同时，为保证战略被顺利实施，其体系化目标也应该向高管进行公布。

在这之前，从上到下的战略目标分解：总经理到副总/总监级别，副总级别到职能部门负责人，职能部门负责人到主管，主管到基层都需要召开沟通会议，传达高层的初步战略方向和目标。从基层开始必须要对这些目标的可行性进行反馈，不能上面规定什么，下面就一定要按目标执行，必须分析竞争环境和企业自身的资源状况，找出你自己的理由说明什么目标才是合理的。第二次反复：再从上到下的确定战略目标分解，到这里为止，战略才算是有了明确的目标体系。很多企业到这里为止就结束了，好戏还在后头。围绕这些目标，具体的行动计划需要从下到上的汇总递交，并在年度会议上进行陈述。

这个工具包含的内容有很多，需要高层管理者静下心来反思：企业的战略是否已经制定清晰了？是否被下级员工吸收理解了？目前的战略规划和传递体系是否有问题？如何规范战略规划和传递体系的流程……

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