本文为职业经理人网投稿文章，未经授权，不得转载。(作者:郝文杰 职业经理人 )

被媒体称为“中国第一CEO”的海尔集团董事局主席张瑞敏在全球金融危机的大背景下，前段时间坦诚“现在很多企业不考虑什么管理不管理的问题了,就是考虑能‘过冬’就行了”，当然张瑞敏的意思是要反证海尔将要“把管理要提高一步” 的决心。但这样的表述却恰当的描述了国内企业的发展历史和生存现状，让人遗憾的是管理始终没有成为大多数国内企业发展的关键要素。

一、企业转型首先是企业组织化的过程

企业要实现向管理要效率的转型，是企业从生存到发展过程中的一个重大转型，而这种转型过程中需要围绕企业组织化来展开。

美国英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫曾有个判断：华人对财富有一种与生俱来的创造力，但对组织和组织运筹却缺乏兴趣与关注。随着近年来中国对各种管理理念的不断热炒，中国企业逐渐接受组织化的概念，但对于组织化的理解却相当多样：借“组织化”之机“分官封地”的有；为“组织化”而组织化的有；以“组织化”之名行“个人化”之实的有；通过咨询公司出套规章制度、战略手册速成“组织化”的也有；借“组织化”当“甩手掌柜”的还有。

什么是组织化？组织化就是要解决组织基本分工与运行规则问题的。组织建设就像制造一台机器，要让机器的各个部件充分发挥自己的作用，就首先要解决机器结构配置和运行程序一样，组织管理必须解决组织结构、部门职能、岗位职责和其基本的运行规则问题，才会面对如何把合适的人放在合适的岗位上等其它HR问题。

组织化的核心是组织内决策权的分配。事实上，所有企业都有一定的组织架构，当然也有相应的职责及运行规则，但更多的是一种表象。如果没有决策权的分配、制约与监督，而由企业*任意发挥，那样的情形更多的还是由企业领导者在组织企业运行，即便有诸多总经理/总监/经理在其位，但决策权没有下放，当然不能称为组织化。反过来，如果要在企业内部达到协同效应，要使企业内部每个人发挥更多的作用，就必须要让“离现场最近”的人参与决策，换一句话说，就是“使劳动力中的每一成员都承担起责任来”（5）。

当然，中国**里违背诚信和法律行为的成本低廉，**风气腐化是制约组织化的一个主要因素：许多人对于利用工作之便行贿受贿，以非法手段谋取不当利益不仅没有犯罪感，反而认为是自己权力和能力的体现，权力寻租行为大行其道。分权或者说授权在中国的企业内一旦“认真”时总会遇到“员工很难被信任”的危机，无论是老板、企业高管还是中层管理员工都会被类似的问题困扰。但是，如果组织化是企业做强做大的必经途径，那么佛教禅宗的“凡墙都是门”就可以作为我们的信念，只要我们坚持创新，所有竖在面前的墙都可以通过去。而事实上，国内很多成功企业在这方面已经有很多颇有借鉴意义的做法，其中最关键的是坚持计划、执行以及监督权分立的原则。

但是，我们还需要记住的是，与我们曾经经历过的一样，公司的组织架构和工作要求在未来仍将不断改变，而决定公司组织架构的不是来自公司内部的“人力资源”的丰富程度，而是客户的需求与感知，为客户提供更优质量的服务和产品应该始终作为牵引公司组织化的源头。

二、企业转型需要真正视员工为资源的管理

德鲁克曾经做过对员工的传统管理方法做过概括，“一种是福利的方法，把员工看成是需要帮助的待解决的问题；还有一种是人事管理的方法，它认为只要有大量的员工在一起工作，就会有各种活动和工作需要做；第三种方法把员工看成是一种成本和威胁，认为管理的任务就在于控制成本并同‘各种危机’进行斗争” （6）。

尽管今天很多企业已经羞于以“人事管理”或“人事部”来定义自己的员工管理工作，大多代之以“人力资源管理”。但事实上，用“人力资源管理”来定义自己的员工管理的水平多数时候不过是一块自欺欺人的遮羞布。多数企业的相关部门在处理相关事务时的态度仍旧在这三种方式间徘徊：时而自豪的宣称自己处理离职员工时通过为员工推荐新的工作来解决HR管理难题（福利的方法，下意识的把员工当做“问题”员工）；时而抱怨“没有人愿意听”他们的话，“没有人支持”他们，同事们“并不真正欢迎”他们（这些正是人事管理的最佳表现，人事或“人力资源”经理的工作在此时大多集中在对工作团体的支持上，比如员工的选拔和雇用、训练、医疗服务、食堂以及安全、工薪和福利的管理等支持性事务，今天很多人自以为上述工作是在处理人力资源事务，但其实对员工管理基本没有入手）；时而从事“消防活动”，整天忙于处理由于对员工管理不善而产生的各种问题（成本或威胁的处理方法）。

管理意味着使员工的工作更富成效：员工之所以被雇用是由于他们取得成就的能力，一个组织的目的就是使员工富于活力而克服其弱点。而企业转型“向管理要效益”，换一种说法就是从企业员工身上拿到更优的解决问题的方案，不断提高组织的效率。

因此，尽管上述福利的方法、人事管理的方法或控制和消防的方法都有实际的意义，甚至无法回避。但这些意义非但离效率优化的目标甚远，而且事实上也不是组织雇佣员工的真正目的：员工是软弱的，而且我们之中的绝大多数是可怜地软弱；员工确实会引起各种问题，要求各种程序，造成各种事务；员工也的确是一种成本和一种潜在的“威胁”。它们对企业的真正意义是保障性的。

我们需要员工为企业的效益贡献更多的力量，就需要在员工的管理上寻求超越，这种超越首先需要的就是真正视员工为资源的管理。当然尽管今天更多的企业会说，“人是企业的第一资本”，它们甚至喜欢重复同样的观点：“一个组织同另一个组织的唯一真正区别就在于员工的成绩不同，至于其它的资源都是相同的” （7）。但是，当它们对员工进行管理时并没有把员工作为一种资源来重视，而是看作问题、程序和成本。假使企业真的按自己所宣称的“人是企业的第一资本”那样来自我衡量和自我控制，即便有无处入手的感觉，那也会好很多，方法总是后于思路产生的。

要做到真正视员工为资源，首先必须设法使工作本身富于活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工在承担责任的同时，需要遵守由此引起的要求、纪律和激励。其次，公司各级管理者必须设法使他的每一个下属承担起对上级的责任和做出相应的贡献。管理者及其下属需要把注意力集中于取得共同的成绩，集中于相互之间的关系：管理者与下属互为资源。

“视员工为资源”的实践中，最重要的一个因素是把员工安置在能使他们的力量成为富有活力的地方。没有一个人是只有优点而没有缺点的，世界上并不存在着万能天才。管理的职责就是使各种资源得到最优的利用，而员工实际上是各种资源中最费钱的资源，在与员工的交互中使员工找到最适合自己的舞台是管理者的最重要职责。

显然上述员工管理的思路仅仅是“视员工为资源”的管理的第一步，将这些思路形成体系和制度，并贯彻到企业管理的多数环节，除却需要时间，还需要在实践中有所创新。

德鲁克曾经对现代**的公民的工作需求有过精彩的描述：“现代工业**中的公民逐渐寄希望在工作中满足创造的欲望，并发挥本性，希望工作能超越经济需求，满足个人的自尊和自豪” （8），这种描述距离今天的中国虽有距离，但毕竟已经不远，“视员工为资源”的理念和做法将使企业在满足员工未来需求的基础上，收获更多优秀员工的忠诚，同时“企业通过提供挑战和机会，让每位管理者将潜能发挥的淋漓尽致，企业借此履行了对**的义务，把工作变成一种‘生活方式’” （9）。

三、企业转型需以绩效作为导向

任何公司都期望有高绩效，绩效管理也一直受到企业界广泛关注，但与之形成绝妙对照的是，“绩效导向”同“人是企业的第一资本”一样是被挂在各式各样的企业的壁橱或围墙上的绝好宣传材料，真正能够做到以绩效为导向的企业并不多见。究其原因，除受制于企业经营阶段、企业规模等实际问题外，更多的受制于国内各式各样的传统文化，这样的文化使得即便企业即便引入绩效考核的系统，也多数被消解于无形。

绩效导向通常并不复杂，尽管业绩的标准，业绩的判断乃至业绩数据的收集在实践中有比较多的难点，甚至于会在某个阶段形成对绩效考核的结果的争议，但即便是在逐步纠偏的过程中我们同样可以确立绩效导向的主文化，比如几千年前“一言为重百金轻” （11）的商鞅 “徙木立信” （12）的故事其实就是绩效导向文化确立的一个绝好例证，其中的关键只在于是否能让员工相信企业是以绩效作为评价个人，从而决定薪酬与职位升降等员工利益的最主要的标准。

而我们在绩效管理实践中所常碰到的“老好人”常见以及“论资排辈”等现象，无疑义的均是由企业高层先做示范而后扩散的。实际上对绩效导向文化伤害最深的其实是“以领导满意为导向”的伪绩效导向。

多数企业出于概念上的模糊或其它种种原因，以为“以领导满意为导向”就是绩效导向的文化。尽管在通常情况下，这两者之间的差距确实不大，但问题的关键处在于，即便高层管理人员通常从市场和客户的角度，甚至从“员工满意”的角度出发来处理各式问题，但“以领导满意为导向”的伪绩效文化仍存在两个致命的缺陷：一是会使各级员工的关注点都集中于上级（而如果中高层管理者都以此思维的话，企业的危险程度不需多说），从而将企业的判断全部集中于金字塔的塔尖；二是会弱化企业中员工自己的判断（部分企业一边要求员工完全听命于上级，另一方面又责怪员工没有自己的判断，这样的想法本身就比较矛盾），除降低了企业应对市场变化的敏锐性外，员工的成长实在比较困难，而绩效文化中所希望见到的产品、服务乃至管理创新也因此比较难见。事实上，这样的思路确立的是一种执行文化，而不是绩效文化。

一个企业组织如果要建立一种绩效导向的文化氛围，就必须把有关人的各项规定—岗位安排、工资报酬、职位提升、降级、降职及解雇—看成是企业真正的引导手段。因为，有关人的各项决定就是向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。企业要想转型向管理要效益，无论从哪里着手，都需将绩效导向作为牵引来一步一步的引导，促进员工逐渐转变观念，只有员工责任意识和管理水平做到了与时俱进，才真正促使企业与员工共同进步发展，有效确保企业的基业常青。

四、企业转型需以培养人才作为基石

有三个原因需要我们将眼光重点投向培养人才，而拟转型的企业更因为志存高远而需要对类似问题异常关注：第一，我们身处一个高度变化而且充满竞争的经济时代，只有员工的学习速度大于企业的发展速度，而企业的发展速度大于市场的变化速度，企业的持续发展才成为可能；第二，人才的新陈代谢是自然规律，如果不关注企业人才的储备，则无论多么优秀的企业都会走向平庸，甚至死亡。保持稳定的人才储备是企业持续发展的重要的基础；第三，外部世界寻找高端优秀人才的努力，除却这样的资源本就稀缺外，即便有符合条件者也多半会因为对本企业缺乏深入了解和磨合困难而变得异常艰难。

更好的例证是，企业培训部门职能的变化。随着人们对学习型组织的认识，学习在企业中的战略地位被提升到一个新的高度。培训部门的职能从企业培训的规划与实施，开始逐步延伸到能力/人才测评、知识管理、学习文化建设等领域，培训部门核心职能开始转变为促进人才的发展。很多大型企业已经开始更改培训部的名称，CU（企业大学/学院）、TD（培训发展部）、OD（组织发展部）和LD（学习发展部）等等是先行企业的做法。

操作上的关键，除却创造适合个人成长的工作环境，以及提供满足个人成长的学习机会外，将涉及人员管理的相关活动整合成一个相互配合的体系也是应有之义：如何选拔，如何留用、如何培养人才需要联动思考，薪酬、激励以及福利需要同时联动设计。

转型路上的中国企业想要落实以上四个方面的内容，通常需要由人力资源部门来承担其中的多数环节，其理由更多的是因为人力资源管理部门可以独立的把上述内容为主的人员管理的大部分环节作为一个整体来系统考虑（而事实上，上述四个方面的内容其实并非孤立，甚至必须相互结合方有成效），在为企业规范管理的同时，同时因为职能明确清晰，而降低员工与企业进行互动的难度（这一点也非常重要，是保证上述行为有效的一个关键环节）。但是尽管按组织体系“三权分立”的观点来讲，人力资源管理由于承担了管理的核心职能，必然要成为企业的“管理权威”，与企业家或董事会主导的“决策权威”、产销业务运作所主导的“业务权威”需有同样的话语权。但这样的概念并不意味着，现实的“人力资源部”就是实现企业转型的关键或引导部门，企业需要的是实践，而不是“资格”，多数现实的人力资源部门更需要的是先提高自身的素质和修养。

作者介绍：郝文杰，男，管理学学士，产业经济学硕士，职业经理人，曾先后于《经济日报》、《人力资源管理》等报刊上发表专业管理及经济论文十余篇。

电子邮箱：hw_tj@126.com 

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