“24小时规则”规定:“你有24小时的时间解决某个新出现的问题,在此期间,你可以自己试着弄清这个问题,看看自己能否解决。之后,你必须把这个问题交给大家。”　　

　　在福特汽车公司(Ford Motor Company),我们用最近几年的时间完成了一个众所周知的转变。我们完成这一目标采用的工具之一,就是我们称之为“24小时规则”(24-Hour Rule)的东西。这是以福特汽车公司CEO艾伦·穆拉利(Alan Mulally)喜欢的一个谚语为基础的一项管理实践。艾伦喜欢的这个谚语就是:“你无法管理一个秘密。”

　　异常复杂的项目——诸如计划、设计、开发、制造、市场营销以及销售整个高质量汽车产品线——不可避免地会归结为策略和执行,归结为确保系统顺畅运作或者果断停止的日常管理决策。

　　在福特汽车公司,汽车的上市过程——也就是产品开发已经完成,我们开始制造一款新汽车,并将其送到经销商处的过程——是个非常紧凑、各方同步完成工作的一段时期。每个环节都要顺畅协作。这是一个至关重要的过程,一个具有严格的步调、延续数月的过程,你离我们称为“第一号工作”(job one)——也就是向公众出售第一辆汽车的时刻——的时间越近,时机就变得越重要。完成一辆汽车的最后组装,1,500个到3,000个零部件必须从全球各个工厂和地点汇集到一起。所以,出错的环节很多。

　　我们花费大量的时间来查找问题。在新车投产期间,人们要试驾车辆,要测试车辆,他们所做的是可能发现新难题的工作,而这些难题则有可能推迟新车的上市。比如说,我是突然发现了这样一个问题的工程师。如果可能,我很想自行解决这个问题——这是人的本性,但并不是正确的念头。如果我长时间琢磨这个问题,独自攻克这个难题,那么,整个团队——以及新车上市的时间——就可能深受其苦。

　　所以,我们制订了一个规则。这个规则规定:“你有24小时的时间解决某个新出现的问题,在此期间,你可以自己试着弄清这个问题,看看自己能否解决。之后,你必须把这个问题交给大家。”这是一个升级上报流程。因为有很多这类问题,所以,利用公司的智慧,我们可以很快解决它们。

　　还有些时候,人们不是将问题留给自己或者自己的团队,而是说:“好了,出了这么一个问题。”之后,请我们在公司的高层领导例会上把问题摆上桌面。我们只将最完整的材料带到这些会议上,但是,在这种情形下,团队可能并没有可供高层领导付诸行动的足够信息。所以,我们不会在没有彻底弄清问题之前便将问题呈递给高管层,而是告诉团队:“你有24小时的时间审查这个问题,之后,我们会将它拿到会上寻求帮助。”

　　在福特汽车公司,24小时的时间周期是一个“主旋律”。这是个很有用的工具,是个具有标志意义不过同时也注重实效的绩效表现测评指标。举例来说,我们还有另一个规则:每一个担保请求权,或者一家福特工厂收到的经销商或消费者投诉,都要保证在24小时内给予解决。

　　在一个涵盖范围更广的流程中,24小时规则虽然是个简单的措施,不过这个措施已经开始生效。过去5年来,福特公司的汽车产品质量得到了大幅提高,购买汽车的公众对此做出了积极的反应。我们刚刚宣布连续六个季度赢利的成果——彭博社(Bloomberg)报道,这个成果使福特公司成了“世界上最赚钱的汽车制造商” 。截止到2010年9月,我们在美国市场的销售增长了21%,是行业平均水平的两倍,与此同时,我们的市场份额也从一年前的14.6%,增长到了第三季度的15.9%。今年早些时候,福特公司在J.D. Powe and Associates 的“新车质量调查”(Initial Quality Survey)中取得了公司历史上的最高分。

　　这个媒体称为“福特转变”的行动之所以取得成功,原因有很多——如果考虑到帮助公司实现目标的福特员工数量,成功的理由有千万条。我们拥有强大的领导力,拥有富有奉献精神的员工队伍,拥有统一的战略以及从车间到公司高层极为顺畅的信息交流程序。

　　罗马不是一天建成的,而福特公司的产品质量转变也不是在一夜之间发生的。但是,当我们很好地应用了24小时规则时,它确实发挥了重大作用。

　　作者:本尼·福勒(Bennie Fowler),是福特集团(Ford’s Group)负责全球质量管理和新车型上市的副总裁,1990年加盟福特汽车公司之前,曾在克莱斯勒公司(Chrysler)和通用汽车公司(General Motors)工作了12年。

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