本文为职业经理人网投稿文章。(作者:杨利强)

近两年来，国内许多企业越来越认识到 企业关键绩效指标(KPI) 的重要性，并尝试开始进行KPI 的管理，但最终我们发现,  一些企业对KPI 认识还缺乏系统性的思考，无从下手；另外一些企业在导入KPI 后发现在绩效方面的改善并没有产生太大的作用或重大影响。

总结原因， 我们认为，很多企业和培训机构对 KPI 的管理还都将重点停留在 KPI 的分解方法上，并未从企业战略的高度思考KPI、管理KPI ,  导致KPI 变成了仅仅是HR 考核的工具，从而使KPI 管理的失效。

KPI 管理应首先服务于企业战略，然后是人力资源绩效，同时也为流程优化和战略审计提供帮助。

利用KPI 管理工具,   需要从战略层面、经营层面来考虑如何实现企业的运营管理、监控经营状况、随时分析存在的问题并找出解决方案，以确保战略目标和经营目标的实现。

利用KPI 管理工具，在人力资源层面需要关注的是上下级之间围绕绩效目标的互动过程，包括绩效计划、绩效辅导、评价、回报等，以达到更好地评价、激励员工和团队的目的。

著名的研究机构 Gartner认为，想要超过产业竞争对手的企业应该掌握企业绩效管理，并且应该立即行动，将企业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立起来。这里所指的企业绩效管理既是一种思想、体系和方法，也是包括 企业绩效管理 软件的系统解决方案， 而 KPI  的开发实施正式企业绩效管理的基础。

普明德企业管理咨询公司(近两年总结了目前国内企业在KPI培训、认识中出现的问题，吸收国际先进经验并结合绩效管理实践，提出一套完整的管理方法论和设计方案，为企业界所推崇和应用。

普明德企业管理咨询公司认为绩效体系是和关键绩效指标管理、业务流程、企业业绩管控体系、IT 信息管理手段密不可分的，提出如图模型。经理人

我们围绕模型“关键绩效指标管理”、“流程优化设计”、“营运及绩效监控体系”、“IT 信息管理”这个四个专题分别做个介绍：

一、 关键绩效指标的定义及目的

在绩效指标的定义，我们进一步细分为——关键成果指标（KRI），绩效指标（PI），关键绩效指标（KPI）， 在此意义上，国内大多数企业对KPI 的其实都是陌生的。

• KRI：
税前净利润 、投资回报率（ROI)、员工满意度 、客户满意度这些均是企业活动的结果 ，我们把他们归到关键成果指标。

• 绩效指标（PI）
指一系列企业活动的评价指标，是对企业/部门/团队 具体业务活动的评价 
① 非财务类 
② 按天、月、季度、年度进行评价 
③ 个人或团队需要负责维护并考核的 
④ 有积极的影响

• 关键绩效指标
指一系列集中在企业绩效方面的评价指标，对企业当前发展和未来的成功起到关键作用。 源于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素 
特征是：
① 非财务类 
② 频繁的展开评价 (24/7 或每周） 
③ 由CEO 或高层管理团队亲自组织 
④ 所有员工都需要理解评价指标并采取正确的行动 
⑤ 个人或团队需要负责维护并考核的 
⑥ 对大多数 关键成功因素(CSF) 和至少一个平衡积分卡所设置的目标有积极的影响  

建立关键绩效指标的目的是：
① 使经营管理者将精力集中在对于绩效有最大驱动力的经营行动上 
② 将员工的行为与公司的战略紧紧联系在一起 。

二、 建立良好的绩效管理循环

一个优秀的绩效管理循环应包含以下几个循环过程：
① 战略及目标制定
② 经营/预算规划
③ 绩效指标的筛选与设定（KRI/PI/KPI）
④ 绩效目标的设定
⑤ 绩效指标的管理与跟踪
⑥ 考核与激励

在这几个环节，任何一个环节出问题，都有可能导致绩效得失效而影响战略目标的达成。

战略及目标设定：

许多企业仅仅将财务目标当成关注的对象，而忽略了对企业关键成功因素的深层次分析，并建立对关键绩效指标的目标设定，把绩效指标及关键指标的分解与战略割裂开来，从一开始就为战略的落实埋下隐患，这也是很多企业战略没法落实的主要原因之一。

经营/预算规划：

需要注意的是，不仅仅是部门功能的垂直分解，需要结合为实现关键绩效指标的达成需要采取的措施，并为该团队或部们提供资源保障。

绩效指标的筛选与设定（KRI/PI/KPI）：

　　这是最容易出问题的环节，常见的问题有：

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