本文为职业经理人网投稿文章。（作者：刘再春）

俗话说，“瓜无滚圆，人无十全”。人之才性，各有长短。宋代司马光总结说：“凡人之才性，各有所能，或优于德而强于才，或长于此而短于彼。”用人如器，扬长避短，取长补短，这是现代人才管理最基本的原则。

那么，用才过程中如何具体做到扬长避短呢？

一、充分发挥领军人才的绝对优势

领军人才之所以能够领军，全在于领军人才具有“拳头”优势和核心竞争力。这一“拳头”优势和核心竞争力，是由领军人才的禀赋、能力、实际经验，以及其他方面的因素综合决定的，是在后天实践中逐渐积累和形成的。

一个优秀的领军人才，必定是一个具有绝对优势的人才。否则，他无法创造性地开展工作，无法服众并胜任职责。而且，绝对优势还是领军人才创造过人业绩的核心能力。没有绝对优势的领军人才，不可能创造出公认的业绩。

使用领军人才要做到扬长避短，那就要充分发挥其绝对优势。我们判断领军人才的标准首要的一条就是看其是否具有绝对优势和创造能量。袁隆平的绝对优势和创造能量是一千个普通人才比不得的。无独有偶的是，美国军方万般阻扰钱学森回国，说他抵得上五个师的兵力，那是因为他们深深懂得领军人才绝对优势和创造能量的用处。

历史上，汉高祖刘邦是一位高明的善于发挥领军人才绝对优势的驭手。

他使用韩信的军事才能，发动了与项羽的战争；发挥张良的谋略才能，夺得了楚汉战争的全部胜利；运用萧何的治国才能，建立并运作了一个统一的大汉帝国。

刘邦对他的人才说，指挥打仗，我不如韩信；运筹帷幄，我不如张良；治理国家，我不如萧何。我所做的，只是把他们的才能发挥到极致。

从这个意义上讲，刘邦与项羽之间战争的过程，实际上就是刘邦发挥领军人才的绝对优势，扬长避短并创造优良业绩的过程。

应该说，民间具有绝对优势的领军人才有很多。他们的到来和使用可以使一个团队面貌焕然一新，领军人才常常具有比较强的创造能力、组织能力，本身又具有好的人格魅力和精神力量，能够把一大批人才团结在自己周围，带领他们创造出骄人业绩。

使用领军人才要做到扬长避短，就要适时地选拔和使用他们，并把他们尽快推上重要领导岗位上来。对于那些具有绝对优势的人才，其绝对优势尚在休眠状态，尚未被完全发挥出来。那我们就应该好好创造各种环境和机会，合理授权和激励，给发展空间和待遇，发挥好领军人才的绝对优势，这是当前优秀企业人才建设的一个当务之急。

二、挖掘准人才、潜人才的比较优势

用才上要做到扬长避短，很重要的一条就是要极端重视挖掘准人才、潜人才的比较优势。如果只把眼睛盯在绝对优势上，就会觉得没人才可用，就很容易埋没和耽误人才。

如果说人才的绝对优势是显露在外的显人才的优势，那么人才的比较优势则是潜在的优势。而潜在的优势，是准人才、潜人才的特点所在，须要下大力气进行挖掘培养和得到**承认。

曾国藩说：山不能为大匠别生奇木，天亦不能为贤主更生异人。

又说，世上之人，其聪明才力相差都不太远，此暗则彼明，此长则彼短，全在用才者扬长补短。

一个高明的领导者既是寻找人才绝对优势的高手，又是一个挖掘人才比较优势的专家。只有这样才能扶持和培育人才，宽容和激励人才，使准人才转化为人才，潜人才转化为显人才，在使用人才的过程中真正地扬长避短。

以著名的CEO韦尔奇为例。在通用电气公司，有个设计师在产品的营销方面有相当的天赋，而且迫切需要有个可以一展才华的机会。韦尔奇发现了这一点，就让他负责某种产品的营销策划，并取得了巨大的成功。

有个员工的观察能力非常敏锐，而且对行业的发展有着独到的眼光，韦尔奇就任命他为采购员。他就像“外部眼睛”一样，只要到同行的店面里看一遍，就可以发现最新产品的信息和发展方向，回来报告给设计师，让最有市场的产品及时推出。

负责推销的一个员工优点和缺点都很突出：他虚荣、自私、性情粗暴，却又聪明能干、善于交际、处事果断；他对经营有着丰富的阅历和经验，精力充沛，工作热情、雄心勃勃。韦尔奇认识到了他的特点，就让他负责销售策划，并给予他充分的决策权限，让他发挥自己的天赋，为产品的销售作出了巨大的贡献。

领导者应该认识到，只要最大化挖掘准人才、潜人才的比较优势，宽容他们的缺点，就可以让人才为我所用，为**创造出最大价值。

天下没有无用之物，只有用之不当之物；世间没有无用之才，只有用之不当之才。瞪大眼睛找人才的长处，拿着放大镜挖人才的比较优势，用其长、避其短，变阻力为动力，化缺点为优点，使常人变**才，使小才变成大才。人人是人才，人人不是才，用其所长是人才，用其所短是蠢才。人才一大片，就怕看不见；人才到处有，就怕评价和使用失当；用才对了头，一步一层楼。

三、按特长领域区别任用人才

用才必须根据人的特长领域性，坚持区别对待、因人而用的法则。因为主观和客观的局限性决定人才在知识和技能方面的特长具有明显的领域性特征。所以任用偏才要做到扬长避短，就得了解和弄清楚使用对象的特长是什么，这种特长适用于哪个领域，按照人的特长派用场，使工作领域与人的特长对口。不可削足适履，人为地强求人才改变或放弃自己的特长勉强去适应工作。

善于用才的领导，总是针对人才的领域特长安排适宜的工作，分派适合的任务，以发挥他们的特长优势。

朱元璋打天下的时候，从浙东得到“四贤”。他根据他们各自术业的专攻，予以不同使用。刘基善谋，让他留在身边，参与军国大事；宋濂长于写文章，叫他主理文化；叶琛和章溢有*才干，便派他俩去治民抚镇。

拿破仑也很注意按人的特长去用人，他所组成的政府，立法、财政、内政大臣都是学有专长的著名学者担任。按照特长领域性去用才，收到了比较好的用才效果。
要做到扬长避短，还要按特长的变化而用

人才的特长虽然只适用一定的领域，但也不是一成不变的。人才的特长还具有转移性，可以从这一领域向另一新的领域发展，发展的结果往往是新领域特长超过原领域特长。这种特长转移的现象在人类的创造发明活动中可以找出许多的例子，如新闻记者休斯发明电炉，兽医邓洛普发明轮船，画家莫尔斯发明电报，软木塞的经销商人吉勒特发明安全刮脸刀，记账员伊斯曼发明新的照相技术等。

这些特长转移的人，往往是难得的优秀人才。他们之所以发生特长转移是因为创造性思维活跃，敢于冲破习惯的束缚，善于进行创新活动，具有一般人所不及的开拓精神和创造能力。

发现人才的特长转移之后，用才者要及时调整对他们的使用，要尽可能地重新把他们安排到适合新特长发挥的工作领域，为保护新特长的发展，促进新特长的发挥创造良好的环境和条件。

辩证眼光：用才短中见长更精明

聪明的领导者，在用才时既善用人长，又善用人短。比如安排遇事爱钻牛角尖者去当质量检查员，让处理问题头脑太呆板者去当考勤员，而脾气大犟争强好胜者便任命他当攻坚突击队长，办事婆婆妈妈的就让他去抓劳保，喜爱聊天能言善辩的就安排去搞公关接待。这样一来，扬长避短，一切便都秩序井然，效益时时见好。

“从短见长”，发挥人才优势，更见眼光非凡。

在平常人看来，短就是短；在有见识的人看来，短也是长。短和长是相对的，是可以转化的。清代思想家魏源讲过这样一段话：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”人才管理充满了辩证法，就看你具备不具备这样的头脑与眼光。如果大才、小才、奇才、怪才、庸才以及不才都能被领导“短中见长”，那么，会有多少千里马奔腾在各行各业之中，会有多少平庸马练成千里马？

人才生活在**中，本来无所谓长，无所谓短的。但是，对于不同的职业和岗位而言，就有一个岗位匹配的问题了。只要我们充分发挥想像力和透视力，将各人的短长结合起来，扬长而避短，见短也懂长(短中见长也是这个意思)，就可以最大限度地调动人才的积极性、主动性和创造性，将人才使用发挥到最佳水平。
四、用好个性人才，扬长避短

所谓个性人才就是个性和行为方式独特，与众不同，但在特定方面兴趣浓厚，才能超人，能够在所在领域独树一帜的人。这样的人通常不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，令许多管理者对其不喜欢，不爱用。但“个性”人才对事业极为执著，有望成为特定领域的专家。一旦扬长避短，便可担当大任。因此，现实中注意使用好个性“怪才”非常重要，这也是扬长避短艺术的精妙所在。

可以说，没有特异的才能，就不会有特异的发现；没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品；没有超常的性格，也就不会有超常的创造。事物的辩证法常常是这样，人们都知道歪瓜裂枣是最甜的、最好吃的，却不知性格奇异的“怪人”，往往是有特殊才能的奇异之人。在他们的怪异中往往包藏着平常人所不具备的能量，孕育着超常的构思，“怪”也往往包含着创造性。

深通用才之道的领导者，往往特别注意使用个性“怪才”。

日本的本田技术研究社，就专门招收个性不同的“怪才”。本田的职工一般分为两类人：一种是“本田迷”，即对本田车喜欢到入迷的程度，这些人不计较工资待遇，而是想亲手研制、发明或参与制造新型本田车，他们热衷于为其所热爱的东西奉献；一种则是一些性格古怪的人才，他们爱奇思异想，爱提不同意见，或热衷于发明创造。

有一次，公司在招收优秀人才时，主持者对两名应征者取舍不定，向本田请求指示。本田宗一郎随口便答：“录用那名较不正常的人。”本田宗一郎认为，正常的发展有限，“不正常”的人反而不可限量，往往会有惊人之举。这种用才方法对本田公司创业不到半世纪，就发展成为世界超级企业起了相当大的作用。

日本的索尼也曾因选用“怪才”，而创下辉煌业绩。起先索尼的计算机在市场上落后于人很多。只有及早拿出新产品、新设计，才能后来居上。按常规，让科研部门研制新产品至少需要两年时间，显然不利于市场竞争。于是索尼领导出人意料的决定，在企业内进行公开招标。结果三位被认为“怪才”的职工中标。尽管不少人反映，他们自尊心太强，点子太多，清高而不合群，但索尼的管理者却放手让他们“组阁”。课题、经费、时间、设备一切他们自主决定。结果只用了半年，印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机便出现在商店里，其性能高于同类产品，价格却便宜一半，索尼占据了大片市场。一年以后，索尼又推出高速度大型计算机，其研制速度使其他计算机公司大为惊讶。

这就是扬长避短，使用个性“怪才”所获得的奇效。

五、扬长容短，善待有缺点的、有争议的人才

有的人才缺点很明显，明显到让人难容的地步。有的人才就是因为缺点太多而被弃之不用。其实我们只是看到了人才的缺点一面，没看到人才的优点一面。大凡人才一般都是峰高谷低，缺点和优点都很突出。所以聪明的领导者会巧妙地避开人才的缺点，或者抑制他的缺点，而用好他的优点，发挥他的长处。

我们不妨看看古人是怎样用好有缺点的人才的。

公元 370年6月，前秦丞相王猛统帅六万军队征伐前燕。前燕太傅慕容评率三十万大军抗击秦军，两军相持于洛川。在决战前夕，王猛为了弄清敌情，做到知已知彼，派大将邓羌手下的一个将军徐成前去侦察燕军的情况，并规定日中必须返回报告。可是徐成却违犯军令，到晚上才回来报告。王猛很生气，按军法要把徐成处死。这时邓羌出来替徐成说情，说敌众我寡，马上就要开战了，徐成是一位大将，应当赦免他的死罪，让他戴罪立功。王猛不同意，认为不杀徐成，军法没有信誉。邓羌因为徐成是自己的部将，极力请求：“徐成是我的部将，虽然他违犯了军令应该处斩，但我愿与他一起效力死战，以赎死罪。”王猛还是不同意。

邓羌是个急性子人，他看王猛这么冷酷无情，气得返回军营，集结军队要攻打王猛。王猛问他为什么要这样做。邓羌说：“受命讨远贼，今有近贼，要自相残杀，所以我要先除去这个近贼。”王猛觉得邓羌这个人既讲朋友信义，又有股子敢做敢为的冲劲，是位可用之才。于是为了笼络安抚邓羌，对邓羌说：“将军请息怒，我现在就放了徐成。”邓羌见徐成被赦免了，也觉得自己做的有点过分，便亲自到王猛营中道歉。王猛对此显得毫不在意，他拉着邓羌的手说：“我在试探将军呢，将军对自己的部下都这么讲信义，何况对国家呢，我不怕燕国军队了。”

不久，两军决战开始了。由于敌众我寡，王猛考虑必须派一员猛将冲进敌阵，首先挫败敌人的锐气。然后指挥全军一鼓作气，猛打猛冲，就可以打败燕军。这时王猛想起了邓羌。于是他让邓羌率领所部打先锋，并诚恳地说：“今日之战，非将军不可以成功，希望您努力。”可是邓羌毛病就是多，他又和王猛讲起价钱来了，说：“您要是给我一个司隶校尉的职位，我让您无忧无虑，保证打败燕军。”王猛说：“这不是我所能办到的，我只能给您一个安定太守万户侯的官职。”邓羌见王猛没有答应自己的要求，不高兴地走了。一会大战开始了，王猛召邓羌出击，邓羌居然在帐里睡大觉不答应。没办法，王猛只好亲自到邓羌营中，当面满足了邓羌要官的要求。邓羌这才改变了消极的态度，让部下狂吃豪饮一顿，待到酒足饭饱之后，便与部将徐成一起率军冲入敌营，旁若无人，搴旗斩将，打得燕军丢盔卸甲，溃不成军。王猛乘胜追击，大破燕军。事后，王猛看着邓羌，由衷地赞赏说：“真是一员猛将啊！”

这就是王猛用将的特点。实际上邓羌已经犯下了三条大罪。一是为部将说情，循私枉法；二是带兵攻打王猛，犯上作乱；三是临战要求司隶之职，要挟丞相。这三条哪条都是杀头之罪。但是作为*家的王猛，能够容其所短，用其所长，调动将士们的积极性。试想，如果王猛要是因这三条罪中的哪一条把邓羌杀了，还会有洛川之捷吗？

武汉有个集团公司，它的总经理是颇有名气的企业家，然而也是有“争议”的人物。有人说他是“两头冒尖”，就是优点和缺点都很突出。论优点，他才能出众，有管理现代企业的经验，在企业管理中取得了突出的成绩；论缺点，他极有个性，不那么“听话”，同某些主管部门的领导关系不融洽。他的所作所为在一些人中间引起了争论，有人夸奖他，有人斥责他。夸奖他的人说他有不同凡响的业绩，是个能人；斥责他的人说他毛病特多，不好管理。不过好在主管部门的领导不糊涂，没有因为他有明显的缺点而弃之不用。
我再给大家举个例子。

某市有个水泥厂，经营管理混乱，濒临倒闭。市里从外地引进一个懂经营会管理的人才任厂长，一年时间就使这个水泥厂大变样，不但走出了困境，利润翻着跟头往上涨，职工的生活也改善了。可是这个厂长有一个毛病，爱骂人，敢顶撞主管领导，甚至市长也不放在眼里，结果不到两年就给免职了，换了一个听话的厂长，结果厂子的经济效益迅速下滑，又回到了倒闭的边缘。没办法，市主管部门领导带着这个水泥厂的厂长等人到山西一个著名大水泥厂参观学习，没想到出来接待他们的正是被他们免职的那个厂长，弄得好尴尬。原来那个厂长被免职后又应聘到山西这个大水泥厂任厂长来了。

所以说，我们宁可用那些有缺点甚至缺点很明显的人才，也不要用那些没有缺点甚至完美无缺的庸人。

六、扬长补短，人才组合达最优

在今天，百科全书式的“全才”极少，“偏才”却占绝大多数，懂得扬长避短艺术，将“偏才”组合得好，同样可以构成更大的“全才”。优秀的管理者不苛求全才，他们尽力去做的是将一个有效的人才群体，通过合理的结构组合，让它迸发出新的巨大力量。

法国伟大的军事家拿破仑曾经说过一句名言：“一个法国骑兵，肯定打不过一个非洲骑兵；五个法国骑兵可跟五个非洲骑兵战和；十个法国骑兵，一定能战胜十个非洲骑兵。”意思是说两个以上人员组成的群体，其结构搭配合理，优势互补，就会获得较为理想的整体效能。反之，就无效、失效，甚至会带来负效益。扬长避短就是要重视用才的搭配术。根据人才不同的素质、能力、特长、个性、心理、气质及其德才等相关要素和工作职位的条件、要求，进行全面考虑和认真分析，使人才得到最合理、最优化的搭配使用。当然扬长避短，还包括重视专业人才组合。例如打赢信息化战争，就应该打好专业人才组合拳。将懂法律战战争的人才、能打舆论战的人才、善打心理战的人才、精于情报战的人才、网络战的高手、电子战的人才、火力战人才、会打经济战的人才、高效的中央指挥人才库组合起来，专业人才互补，专业优势叠加，形成更强战斗力。

七、用才渠道要多，资源共享，扬长补短

人才资源共享，不求所有，但求所用，这既是理念，又是谋略。这样用才可以解决组织自身人才结构不合理问题，又可发挥人才的最佳效能。现在有的地方已探索出委托共享、借用共享、项目开发上共享等多种人才共享形式。调入、借用、聘用、兼职、合作研究、学术交流、技术指导、技术入股、技术咨询以及领办、自办、合办、承包各类企业和科研机构；可以个别引进、团队引进、项目联动引进等。

知识经济背景下，组织竞争加剧，为了增强自身竞争力同时降低人才成本，人才共享成为时代需要；由于工作更加系统和复杂，专业化水平的提高，外包服务的增加；另外由于互联网的使用，产业链条的拓展等原因，远距离工作将成为常态；由于思想的多元，以及人才追求个性和自我价值的实现，自由工作者将大幅增加。这也使人才共享成为可能。由于一系列条件的变化，用才环境出现了很大变化，扬长避短用才，用才渠道必须要有新变化，才能适应这个变化的时代。

作者简介：

刘再春，华东师范大学博士研究生，研究方向：人力资源管理、人才管理和评价、组织和文化研究。在政府核心机构从事过多年组织人事管理工作，在大型企业当过人事经理

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