假如你的公司刚刚宣布在这个市场实现了27%的收入增长，你可能很开心，甚至开心得晕了头。而且你觉得市场也会同样高兴。但是，对于谷歌这家公司，分析人士显然并不怎么开心。评论员、批评人士，差不多所有人都在发布博文，指出谷歌应该采取什么样的新战略（社交！移动！不，不要社交，就把搜索做得更好就行了！等等）

　　这就是拉里·佩奇（Larry Page）重掌帅印时谷歌的局面。

　　像其他许多拥有核心产品线的公司一样，谷歌正在努力寻找下一个市场。过去10多年来，我一直在帮助许多高科技公司寻找下一个市场，因此对这方面了解得不少。谷歌面临的最主要挑战就是，是否拥有一个能够推动增长的框架和文化。虽然这里我只讲谷歌，但我认为，所有领导者都能从中获得一些启示。

　　就像树叶漂在河面上，我们可以看着树叶说“哇，那个东西的确在动”，或者我们可以看着河水本身，是河水的流淌推动了树叶。我们常常衡量和管理企业中最新的“什么”——也就是那片树叶，但创造高绩效增长的却是背后的“如何”——也就是那条河。所以我说，谷歌面临的关键挑战是文化。“不，不，不，”你可能在想，“应该是如何留住员工，如何创新，如何确保企业正常运转，或……”我的观点是，当你有了创新文化，员工就会留下来，产品会卖出去，业绩也会蒸蒸日上。关注“如何”就能让你得到“什么”，但若只关注“什么”，一旦员工发生变化或产品卖出去后，企业往往就会分崩离析。（为了便于讨论，我假设企业的核心能力，即“为什么”，已知）

　　谷歌从一开始就建立了出色的创新文化。谷歌创始人在创立公司之前就明白，他们要进入的是一个高度竞争的细分市场。那时候（感觉是另一个时代），AltaVista、雅虎和其他公司都有广为人知的成熟的搜索产品。谷歌创始人应该想到，改进搜索算法可以带来足够的可持续竞争优势，但他们并没有这样做。他们知道他们正在进入一个快速发展的空间，今日的《山丘之王》（king of the hill）可能成为明日的《致命旅行》（road kill）。怎样才能比其他所有公司更快更好地创新呢？不仅包括大型的（现在变得呆板的）互联网公司，还有由才华横溢的年轻一代领导的众多进取型公司？他们能否对自己释放的巨大创造力进行微观管理？不能。那么他们怎么来把握创新的方向呢？他们决定大胆尝试一种全新的方法。谷歌决定让开放的信息流成为公司的重要特征。

　　谷歌让有才华、有原则，并富有创造力的员工发挥应有的价值，而不是把他们看作笨蛋，不信任他们。谷歌向每位员工阐明公司的发展方向。所有员工不仅了解公司的战略和工作重点，也需要知道什么对公司最重要。公司发布并定期更新这些内容，还有各种评论和问题。据我了解，公司各级员工仍可以在内部网上看到这些信息。

　　猜猜这种情况下会发生什么：员工真正了解他们的项目或产品与公司战略的相关性。这让谷歌获得了两方面的战略优势：首先，每个员工必须了解战略，这种期望有助于公司招募到才华出众的技术人员和商业人才，因为高瞻远瞩的实干者都希望到自己能发挥影响力的地方去。第二个优势是，开放的战略让需要做出决策的人拥有决策权。除了体现明确性，开放战略文化还提高了各方拥有共有权的成本。一旦员工明确了职责，协调一致也就水到渠成。

　　因此，多年来各种人才不断加入谷歌，因为他们有明确的职责，并拥有创造的权力。而这也就带来了高度协调的卓越创新，并产生了惊人的结果。但与25,000名员工一起创新还有其他的挑战。如今，人们对谷歌的最大抱怨就是，虽然许多项目做了许多事情，但很少看到商业本身的进展。相反，谷歌有可能成为现代版的施乐帕克研究中心（Xerox Parc），尽管创新在那里诞生，但不能为自己赚钱。这必须改变。就像丽塔•麦格拉思（Rita McGrath）在Discovery Driven Growth一书中所指出的，多数公司允许员工自我管理、自我决策，他们提出的想法多是渐进性的，而非突破性的。

　　为了了解培育突破性想法这个问题，佩奇先生要求所有管理者用60个字对各种项目做出描述。现在的目的是要更加清楚所进行的一切，这似乎是无可争辩的。他甚至可能摒弃“百花齐放”的战略，以便集中精力培养一小束巨型孤挺花。

　　这个冲动之举是自然的反应。了解更多，做艰难的权衡，做出决定。所有这些都是CEO应当做的事。这也正体现了华尔街所赞赏的某种果断性。因此，寻找更多信息只是这一讯息的一小部分。

　　但这样也不对。这只是上个世纪的管理者会做的事。让信息沿着层级命令链上下流动只会拖延事情的进展。这是老派的做法。一旦拉里·佩奇这样做，就等于把自己放在了“总答案师”（Chief of Answers）的位置。在我的第一本书中，我用这个词来描述那些努力想成为房间里最聪明的人的领导者。这个概念的问题在于：它让其他所有人都成为了“做事情的人”（Tribe of Doing Things）。这不是在鼓励而是在阻止员工共同创造，使权力从员工转向了领导者。

　　这样做不合适，也不是谷歌的风格。谷歌的员工都是聪明人，他们能够理解事物。21世纪的领导者应该说“这是你需要知道的，这样你才能做出更多的决策”，而不是“我需要知道更多”。

　　建立一种通过分布式决策和所有权来鼓励创新的文化应该是这样的：

　　你想要什么创新应该有一套标准。最常用的就是财务收益模型（你想看到进入20亿美元市场的可能想法），也可能是具体的目标市场，或你想服务的地区。这不仅有助于员工产生创意，也可以淘汰那些不符合标准的创意。

　　建立一种投资方法，让新创意得到孵化和发展，同时在完成节点的情况下，稳步获得新的资源。记住，所有创新在初期阶段需要更多的建议而不是责任——但责任和资源的稀缺性在创新中仍然很重要。它促使人们做出权衡，并取得进展。

　　组织讨论会，让员工相互提出尖锐的问题。举办论坛，让员工提出各种想法，然后投票决定哪些想法有更大的机会。让他们组合各种项目，以获得更大的机会。提高组织的创造力，共同对结果负责。

　　谷歌已经向我们展示了分布式数据的威力。他们引领了21世纪的管理。现在，谷歌必须设法不断扩大那种概念，同时继续推进快速创新。如果拉里·佩奇仍然采用大公司惯常的管理方式，认为CEO就是个总答案师，那他就做不到这些。

　　妮洛弗·麦钱特，创新方法方面的企业顾问和演讲者。她在2010年出版的《协作战略》（The New How）一书，讨论了如何以协作方式实现公司战略化。她的推特号是@nilofer。

　　翻译：葛晓红

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