本文为职业经理人网投稿文章。（作者：沈文杰）

　　中小企业普遍存在人才管理的难题，人才管理越来越成为制约企业发展的瓶颈，这个问题解决了就解决了所有的人力资源管理问题。企业人才管理的瓶颈就是人才招聘难、人才留不住，在岗的人才不称职。以笔者多年的人力资源管理工作经验和对现实环境的观察，认为可以试图从如下几方面来解决中小企业人才管理的瓶颈。

　　1、首先做好人力资源规划即定岗定员。

　　定岗定员首先做产能分析，多大的产量，需要多少的人员，而不是部门负责说要人就要人，要给出一个合理的说明。一个合格的经理，比如生产经理，首先要会产能分析，而不是单纯的凭以前的工作经验，一会说要人，一会说不要人，这样会导致人心不稳，人难招，人难留。因此要求所有部门负责人要会做产能分析，做好定员定岗。

　　其次要做好岗位分析，岗位分析的结果是职务说明书和任职资格要求，这是人员选聘、人员培训、实际操作、薪酬定级的基础，是人事管理的基础性文件。岗位说明书作出来以后，一定要放在公开的地方公示，便于员工学习。同时每部门一份。

　　其次，要做好人力审计工作，即每个月做好这个月的人力核算和人力预算。人力资源不能沦落为救火员，重在预算和规划。人力核算包括人员流动率、人均产能、人工费用率（人工费用率=人工费用/销售收入，人员费用包括招聘费用、培训费用、薪资、福利费用等等）。管理人员一定要成本意识，成本控制列入考核人员是否合格的重要指标，部门负责人要作好每月的成本核算和费用预算计划。

　　2、人才选聘。

　　人员选聘的原则是招聘合适的人才到公司，合适的人才就是有自己的业务技能、认同公司文化、能和公司共同发展的人员，而不是人才唯高论。要建立自己的人才渠道，而不是单纯依靠大众市场来获取熟练工人。充分利用公司自己的人力资源吸纳人才，介绍合适的人来公司工作给予一定的奖励。同时要深切关注行业发展和人员的状况，充分获取人员流动信息，招聘熟练工。招聘熟练工作虽然重要，但培养自己的人才更重要，可以通过与学校搞产学合作，订单式培养。打造自己的人才基地。同时招聘技校实习工人，给实习生一个良好的发展通道。

　　3、建立一个合理活跃的人才使用机制。

　　基层干部尽量从内部选拔，如果生产班长也需要从外部招聘，说明公司存在严重人才危机。

　　所以建立人才发展通道相当重要，发展通道包括行政管理通道和专业技术通道。同时建立不同工作职称级别，级别不同对应不同的薪水级别和福利待遇。避免技术好的人员即使不合适做管理但为了获取高的工资和待遇都往管理这一独木桥挤，但管理职位是有限的，一旦目的不达，就心生离职的想法。比如挤压机手，从专业技术通道发展，可以是技师、高级技师、资深技师。工资结构分解为基本工资工资和产量工资。级别不同，对应不同的基本工资，所以随着在公司工作年限的增加、技能的增加职称不断上升、薪水自然提高。但怎么升，就要做人员评估，每年评估两次，就是一年有两次加薪的机会。制作合理的评估的指标，职称升级首先部门负责人提名报告，然后由人事部把关审核访谈，总后交总经理审定。让每个人有才华发挥的地方，作到人尽其才。一个合理人才使用机制也是人员激励的主要方法。

　　4、作好企业文化建设。

　　要改变员工，光靠制度强制效果不佳，关键要员工心里认同，这只能靠企业文化，企业文化是魂。企业文化，表面的东西要做，实在的东西更要做。表面的东西比如办宣传板报、办企业文化报、做庆祝员工生日、做员工文体活动、聚餐、节假日给员工的慰问信，这是企业文化的载体，实质的东西比如做员工访谈、做员工满意度调查、做员工提案奖励、做员工培训，真正地让员工感觉到公司在重视自己，尊重自己的需求，而不是纯粹利用。大家的心在一起，工作才有效率，产品才有质量。中国产品质量不高，就是员工不稳定、心不在焉造成的，而不是技术不好造成的，因为中国没有一个好的品质文化。企业文化就是公司良好的工作处事习惯造成的，良好的习惯坚持就是企业文化。良好的企业文化归根就是对企业负责，对员工负责、对顾客负责。

　　5、重视后勤工作

　　现在随着经济的发展，员工对伙食、对住宿环境、对业余活动越来越关注，因为现在员工主力队伍是80和90年代后了，一个吃的差、住的差、没有业余生活的环境，即使工资再高，也待不住，因为现在员工不但要挣钱，还要快乐的舒服的挣钱。所以管理也要随形式变化而发展，就是要与时俱进。

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