本文为职业经理人网投稿文章。（作者：李树）

什么因素影响领导的有效性？领导是否必要？领导作用是什么？领导替代理论建立在House的路径-目标理论基础上，以一个全新的视角来研究领导有效性问题，打破了以往领导理论仅仅从领导者角度探讨领导有效性的局限，转而从下属、工作任务和组织层面出发，为领导理论的发展开辟了新的视野。

1 领导替代理论的理论渊源及其发展

除了领导者行为之外还有没有其它因素会影响员工的能力和动力并进一步影响绩效呢？在这种思想的指导下，Kerr和Jermier发现了员工、工作任务和组织方面的一些特征其实也能够发挥改善绩效的作用，并且当这些特征足够强时，领导行为在提高绩效方面的作用似乎还被减弱甚至替代了。Kerr和Jermier沿着这种思路通过实证研究发现了领导替代现象的存在，并在以往的研究基础上于1978年提出了领导替代理论（Substitutes for Leadership）。

Kerr 与Jermier（1978）提出的领导替代模型，包括领导替代和领导中和的两个概念。Kerr 与Jermier（1978）并没有严格区分替代变量和中和变量的区别，而是把其合在一起归纳为个人、工作任务、组织3个层面的13种替代/中和因素，其中下属特征因素有：下属的能力、经验、培训、工作知识、下属的职业导向、下属的独立性需求、下属对组织奖励的漠不关心的态度；工作任务因素有：明确、常规、技术或方法缺少变化的工作任务、本身令人满意的工作、本身可以提供绩效反馈的工作任务；组织因素有：组织形式化、 组织刚性、顾问和同事支持、凝聚力强且相互依赖的独立工作团队、组织奖励不在领导者控制范围、上级与下级之间的空间距离。其他学者也考虑了其他因素，如：  广泛应用的计算机系统、组织文化、组织的顾客。

Howell，Doffman&Kerr(1976)通过研究又提出了领导加强（Leadership Enhancers）这个概念，进一步完善了领导替代理论。Howell把领导加强定义为能够加强领导者对下属影响力的一些因素，具体包括下属、工作任务和组织情景三方面的因素。

Bass（1990）进一步明确了领导加强（Leadership Enhancers）的概念，并在前人的研究基础上提出了领导补充（Leadership Supplement）这一概念。

2 领导替代理论在领导过程中的作用机制

2.1 作用类型

Kerr 与Jermier（1978）提出的领导替代模型，包括领导替代（Leadership Substitutes）和领导中和（Leadership Neutralizers）的两个概念。Kerr 与Jermier（1978）并没有严格区分替代变量和中和变量的区别，而是把其合在一起归纳为个人、工作任务、组织3个层面的13种替代/中和因素。Howell，Doffman&Kerr(1976)通过研究又提出了领导加强（Leadership Enhancers）这个概念，进一步完善了领导替代理论。Bass（1990）进一步明确了领导加强（Leadership Enhancers）的概念，并在前人的研究基础上提出了领导补充（Leadership Supplement）这一概念。但Bass也没有严格区分领导补充和领导替代的不同。

（1）替代作用
在韦氏词典的定义中，替代被定义为代替另一个人或物发挥作用的人或物。在领导领域，这一术语用来描述使关系导向和任务导向的领导行为变得不仅没有效果而且不必要的特征。替代变量与预测变量和效标都相关，当替代变量也作为预测变量的一部分时研究的效度会有所提高。也就是说，替代变量不仅使得某些领导行为无效，而且对效标变量也有着十分重要的影响。Kerr 与Jermier界定了领导替代概念，认为领导替代是指有一些因素在代替领导者发挥领导作用，使传统意义的领导成为不必要，但并不减弱领导的效果，只不过发挥领导作用的主体发生了变化。正是替代者而不是抵消者提供了“某个人或某件事物取代”正式的已经无效的领导者的影响。

（2）抵消作用
中和因素或抵消因素能够消弱、破坏、抵消其它因素的作用。在领导学领域里，中和因素使得关系导向和任务导向的领导行为没有什么不同，也就是说它消弱了领导行为的作用效果，以至于各种领导行为的效果都差不多一样了。当中和因素与预测变量和效标变量都不相关时，称其缓冲变量（Moderator Variable）；而在其和预测指标相关，与效标不相关的情况下，称之为干扰变量（Suppressor Variable）(Zedeck,1971;Wherry,1964)。Kerr 与Jermier认为，领导中和或抵消变量( leadership neutralizers)是指有一些因素消弱、破坏、抵消了领导者的租用，但其并没有发挥领导者本来应该发挥的作用，这便造成了一个领导影响的真空，没有人发挥领导作用，造成了一系列的管理混乱。抵消者的影响是一种“影响真空”，并由此产生了许多功能失调问题。

（3）加强作用
Howell，Doffman&Kerr(1976)通过研究提出了领导加强（Leadership Enhancers）这个概念，进一步完善了领导替代理论。Howell把领导加强定义为能够加强领导者对下属影响力的一些因素，具体包括下属、工作任务和组织情景三方面的因素。

（4）补充作用
Bass（1990）进一步明确了领导加强（Leadership Enhancers）的概念，并在前人的研究基础上提出了领导补充（Leadership Supplement）这一概念。他认为领导加强变量强化了领导—绩效之间的关系，而领导补充变量能够对下属效标产生影响，但却并没有取代或增强领导者的作用，只不过在领导者不能发挥作用的方面对效标产生了一些积极地作用，从而成为领导行为的一种补充因素，和领导行为一起共同作用于效标，并最终提高员工的绩效。比如，支持性紧密结合的团队规范会增强团队领导的影响力，是一种典型的领导加强因素；而信息化得决策系统虽然能够影响下属的态度和行为，但却并不会影响到领导行为对下属效标的作用，只是发挥了一些领导者没有办法发挥的作用，是一个很典型的领导补充因素。但Bass并没有严格区分领导补充和领导替代的不同。比如，前面提到的信息化的决策系统是一种典型的领导补充因素，但事实上当信息化的决策系统强大到一定程度，即员工都从该系统获得信息和支持，而不再依赖上级时，其就有可能成为领导替代因素。从这个角度讲，领导补充因素肯能是潜在的替代因素，只不过两者发挥作用的程度不同而已。

综上所述，领导替代因素在领导过程中扮演着领导替代者、抵消者、加强者、补充者的角色，如下图所示：

2.2 领导替代理论作用机制

领导替代因素对领导有效性构成影响，产生替代、弱化、加强、补充作用，从本质上讲，是因为这些领导替代因素能够对领导者的功能发挥构成影响，或者对领导者所拥有的资源对下属的作用构成影响，或者通过影响被领导者的态度和行为来减弱其上级领导的作用。

从领导者方面来讲，某些领导替代因素对领导者的一些功能能够替代领导者发挥作用，因而当这些替代因素存在时，领导者的功能发挥就被替代了，领导在这个时候就没有必要发挥作用，如果领导者参与其中，其领导有效性并不会显著或者领导替代因素能够替代领导者拥有的资源，因而过去能够对下属的有价值的资源在这些领导替代因素的作用下，下属对这些资源不再产生依赖性，因而领导被替代了，这是领导替代因素的替代作用；某些领导替代因素对领导者的功能发挥形成了阻碍作用，造成了领导功能的部分失效，或者领导者所拥有的资源对下属来说不再是依赖性，这是领导替代因素的抵消作用；某些领导替代因素能够扩大领导功能效果或者能够增强下属对领导资源的依赖性，因而加强了领导的有效性，这是领导替代因素的加强作用；某些领导替代因素，在领导不能发挥作用时，组织中就形成了一个“领导真空”，继续扮演领导者角色发挥领导作用，突破了“领导盲区”，使领导的效用无处不在，这正也是领导魅力辐射能力强的体现，这是领导替代因素补充作用。

从被领导者角度来讲，这些领导替代因素影响了被领导者行为与态度，从而使这些因素在领导过程中发挥着领导替代、抵消、加强、补充等的作用。

综上所述，领导替代理论强调的是一种领导者、被领导者、领导替代因素之间的互动。因此，它是一种领导情境理论。领导替代因素在领导过程中的作用机制如下图所示：

如上图所示，该领导替代因素作用机制过程整合了领导者权力、领导者功能与资源、被领导者、领导者替代因素与作用类型、领导者有效性之间内在的逻辑关系，揭示出领导者替代因素作用机制的原理，即领导者替代因素通过影响领导者功能的发挥与领导者资源对下属的吸引力或者影响被领导者的行为与态度，领导替代因素在领导过程中，发挥着替代、抵消、加强、补充的作用，从而对领导者有效性构成影响。领导者具有法定性权力、奖惩性权力、专家性权力、强制性权利、参照性权利，因而具有激励、指导、支持、关心的领导功能以及拥有稀缺的资源，如信息、关系、金钱、荣誉、工作机会等，领导者替代因素通过影响领导者功能的发挥、领导资源对下属的吸引力以及被领导者的行为与态度，从而通过领导替代因素的替代、强化、加强、补充作用，影响领导者的有效性。领导者有效性的表现可以从个人层次（员工的满意度、忠诚度、工作绩效）、群体层次（团队精神、群体工作氛围、群体绩效）、组织层次（组织绩效、组织文化）得到反映。

各个领导替代因素影响领导者什么功能的发挥或者对领导者哪种资源对下属的价值产生影响或者对被领导者的行为与态度产生的影响以及这种领导替代因素对领导有效性产生什么作用如下表所示：

领导替代因素 领导功能、资源 被领导行为、态度 作用类型

A 下属特征因素
1下属的能力、经验、培训、工作知识 激励、指导、工作 行为、态度 替代、抵消
2下属的职业导向 激励、指导、关系 行为、态度 替代、抵消
3下属的独立性需求 激励、指导、关系、工作 行为、态度 替代、抵消
4下属对组织奖励的莫不关系的态度 激励 、奖金 行为、态度 抵消

B 工作任务因素
1明确、常规、技术或方法缺少变化的工作任务 指导、激励、关系、工作 行为、态度 抵消
2本身令人满意的工作 激励、指导、关系、工作 行为、态度 替代、加强、补充
3本身可以提供绩效反馈的工作任务 激励、指导、信息、关系、工作 行为、态度 替代、抵消

C 组织因素
1组织形式化 指导、关系、工作 行为、态度 替代
2组织刚性 指导、支持、信息、关系、工作 行为、态度 替代、抵消、补充
3顾问和同事支持 激励、指导、关心、支持、关系、信息 行为、态度 替代、加强、补充
4 凝聚力强且相互依赖的独立工作团队 激励、支持、关心、信息、关系、荣誉 行为、态度 替代、加强、补充
5组织奖励不在领导者控制范围 激励、支持关心、关系、奖金、荣誉 行为、态度 抵消
6上级与下级之间的空间距离 支持、关心、指导、关系、信息 行为、态度 抵消

D 其它因素
1广泛应用的计算机系统 激指导、支持、关心、信息、工作、关系 行为、态度 替代、加强、补充
2组织文化 激励、指导、关心、荣誉、关系 行为、态度 替代、加强、补充
3组织的顾客 激励、关心、信息 行为、态度 替代、抵消

3 克服领导无效性的决策树模型

领导替代理论在管理实践中有着广泛的应用，结合科尔等关于领导替代理论关于克服无效领导替代的研究，笔者提出了克服领导无效性的决策树模型。笔者在科尔的此项研究的基础上，结合科尔考虑的领导者素质与个性以及领导者技能与知识胜任情况，进一步考虑领导过程以及领导结果的有效性，形成了一个从领导者特质层次、能力层次、到行为层次、结果层次的一个系统、完整的克服领导无效的决策树模型，为克服领导无效性提供理论指导。

科尔等区分了替代无效领导的具体情景:当无效领导者的个人特质不够合适,而且由于某些原因更换领导是不可能的时候,应创造替代变量；当无效领导者的个人特质是合适的,但是知识技能不够充分,而对领导进行培训是不可能时,就要创造替代变量；当领导的个人特质和知识技能都是充分的时候,创造提升变量,撤消抵消变量。对领导行为的创造性替代包括开发有效的组织系统,改善绩效导向的形式,提高员工的能力等。创造性的提升包括:增加下属对领导的影响和专长的知觉；提高领导岗位权力；创造高凝聚力的工作团队等。当领导素质与个性、能力与知识都胜任的情况下，进一步考虑领导过程是否顺利。当领导过程不顺利时，考虑替换领导者或创设替代者；当领导过程顺利时，继续考虑领导的结果是否有效。当领导结果有效时，证明领导的功能得到了有效地发挥，可以创设领导替代者、加强者、补充者，避免领导抵消者，实现领导范式的升级；当领导结果无效时，考虑替换领导者或创设替代者、加强者、补充者，降低领导无效对组织所产生的负面影响程度。领导替代理论在克服领导无效的决策树模型，如下图所示： 

4 领导替代理论在改善领导有效性的创造性策略

领导替代理论为研究领导有效性开辟了新的视野，它为如何改善领导有效性提供了重要启示，通过分析领导替代因素在领导过程中发挥的替代、抵消、加强、补充作用，采取适合的策略来改善领导有效性，即创造领导的替代者、加强者、补充者，避免领导的抵消者。

创造领导的替代者，即是创造替代因素，发挥替代因素的领导功能，达到“简约领导”的目标，实现“领导的归核”，或者在存在领导替代因素的情境下，领导显得没有必要时，及时退出领导过程，让领导替代因素来发挥领导功能；创造领导的加强者，即是创造领导加强因素，这些因素增强了领导功能的效用或强化了领导资源对下属的依赖性，从而加强了领导的有效性；创造领导的补充者，即是创造领导补充因素，当领导无法发挥领导功能时，这些领导补充因素突破“领导盲区”或“领导真空” ，继续扮演领导角色发挥领导功能；避免领导抵消者，即是在领导过程中识别存在哪些领导抵消因素，避免这些抵消因素的对领导有效性产生抵消作用。具体策略以及其相关措施如下表所示：

结 论

　  当克尔和杰迈尔首次提出“领导替代”概念时“领导替代”只是被当作情境和领导权变的一个因素考虑。在现代领导情境中,领导替代是不可避免的,领导替代已经成了现代领导活动的本质特征。刘峰教授认为,领导替代不仅没有导致领导无效,反而使领导依然有效或者有所增效,领导替代是现代领导活动的本质特征之一。本文关于领导替代理论的研究贡献如下：

第一、 本文阐述了领导替代因素在领导过程中的作用机制，理清了领导者权力、领导者功能与资源、被领导者行为与态度、领导者替代因素与作用类型、领导者有效性之间内在的逻辑关系，揭示出领导者替代因素在领导过程中的作用机制原理，即领导者替代因素通过影响领导者功能的发挥与领导者资源对下属的吸引力或者是被领导者的行为与态度，领导替代因素在领导过程中，发挥着替代、抵消、加强、补充的作用，从而对领导者有效性构成影响；

第二、 提出了领导替代理论在克服领导无效的决策树模型，结合科尔考虑的领导者素质与个性以及领导者技能与知识胜任情况，进一步考虑领导过程以及领导结果的有效性，形成了一个从领导者特质层次、能力层次、到行为层次、结果层次的一个系统、完整的克服领导无效的决策树模型，为领导替代理论在克服领导无效性的实践中提供理论指导；
第三、 通过分析领导替代因素在领导过程中发挥的替代、抵消、加强、补充作用，采取适合的策略来改善领导有效性，即创造领导的替代者、创造领导的加强者、创造领导的补充者，避免领导的抵消者，并总结了在改善领导有效性策略的相关具体措施。

第四、 领导者要充分利用领导替代作用机制，使领导者从繁杂的日常性事务中解放出来，使用更多的时间与分配更多的资源做更有战略性的决策，实现领导的简约化，回归领导的本真状态，即减少领导工作的量，提高领导的质。当组织中存在替代因素时候，领导者可以减少领导工作，让这些领导替代因素替代领导者发挥领导效用；当抵消因素存在时，要尽力消除这些因素；当存在领导加强因素存在时，尽力提升领导有效性；当领导作用难以发挥作用时，可以创造更多的领导补充因素，让这些因素发挥领导功能。

第五、 领导替代理论与领导最高境界相统一，即“无为领导”。领导者创造出更多的领导替代因素，让它们发挥领导作用；消除领导抵消因素，为领导工作的有效性扫清障碍；增加领导加强因素，使领导者的有效性得到最大的功效；创造领导补充因素，使领导作用无处不在，达到领导的“无为而治”。

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