进入21世纪以来，伴随着家纺行业的蓬勃发展，一大批有实力、有思想的家纺代理商迅速崛起，经过短短几年的发展，他们建立起了完善的销售渠道，每年的销量也能达到千万元。在这些家纺代理商迅速做大的同时，一系列经营难题和管理难题也纷纷涌现在他们的面前，突出表现在以下四个方面：

    一、基础管理困难重重。多头管理和口头管理非常普遍，流程管理、分层管理和绩效管理等相当缺乏。同时，亲情关系横亘其中，使得制度体系形同虚设，基础管理一片苍白。

    二、日常工作低效重复。目标不清晰、责任不明确、分工不科学，员工工作缺乏主观能动性，没有责任心和积极性，工作效率极其低下，重复性工作十分普遍，造成资源的极度浪费。

    三、渠道管理混乱无序。分销商朝令夕改、客户资源日益流失、串货事件愈演愈烈、终端提升极度乏力、信息传递严重滞后……一系列问题的不断涌现，说明代理商对渠道的把控能力越来越弱。

    四、利润空间无法保证。虽然每年的销量都在不同程度的提升，但是库存积压产品越来越多、日常开销越来越大……特别是对于利润空间不成比例的缩水，代理商很迷惘。

    面对以上重重困惑，很多代理商都在积极的寻求解决之道，“代理商公司化运营”无疑是最受认可的解决方案之一。然而在“公司化运营”的道路上，代理商着实走了不少弯路，“伪公司化”是目前最普遍的现象。所谓“伪公司化”就是有公司化之名，而无公司化之实。

    正确的思维认识才能指导正确的行为规范，代理商要想少走弯路，并成功的实施公司化运营，就必须走出两大错误的思维认识：

    一、拿来主义。很多代理商都喜欢生搬硬套，在公司化运营方面也不例外。他们将一些成功的案例顺手拈来，不假思索，加以套用。如此而为，就极有可能走上“伪公司化”的道路。某家纺企业，在渠道建设上采取以总代理为主的经营模式，借助总代理原有的渠道网络，在短短三年时间里取得了快速的发展。但是到2007年前后，该企业在销量增长方面呈明显的趋缓。几经讨论，最后把原因归纳为：总代理发展后劲不足。为了快速突围，在某咨询机构的指导下，该公司推出了“代理商公司化运营”的方案，并且专门编写了一本《代理商公司化运营指导手册》，代理商纷纷按照该指导手册，按部就班的执行起来。但是在年初召开的大客户会议上，众代理商在谈及公司化运营问题时，纷纷反映道：除了经营支出增加外，以前的困惑依然存在。

    二、为公司化而公司化。一些代理商在成功实施公司化运营之后，各项工作开展的有声有色，特别是销量得到了较大的提升，这些成功的案例也在很大程度上刺激着其他的代理商。于是，在还没有深入了解公司化运营的前提下，就枉然实施公司化运作。这种“为公司化而公司化”的不理性行为，结果当然只能以失败而告终。

    其实，绝大多数的代理商在实施公司化运营的过程中，都没有弄清楚这样一个问题：实施公司化运营的目的何在？只有正确而深刻的认识了这样一个问题，我们才能将公司化运营有效的实施下去，使之真正发挥价值。但很多代理商在认识这个问题上都发生了一些偏差：把公司化运营等同于规划化运营。如果从这样的观点出发去实施公司化运营的话，很有可能导致“拿来主义”和“为公司化而公司化”的错误意识，进而导致“伪公司化”现象的产生。

    实施公司化运营的目的何在？笔者认为：就是建立一套全新的赢利模式。因为原有的经营模式在新的发展形势下困难滋生，已经无法创造更多的利润，甚至成为了代理商继续发展的一大障碍。要想突围，要想提升，就必须建立一套全新的赢利模式。

    既然公司化运营模式是要创造一套新的盈利模式，那公司化运营必定是全面性的系统运作，而不是独立的实施行为。一套完善的公司化运营方案至少要包含以下六个方面，缺少任何一个方面，都无法将公司化运营实施到底。

    1、战略定位。任何企业都需要战略定位，战略不明确即意味着方向不明确，明确的战略定位能增长团队的工作士气。所谓战略定位是对企业未来发展方向的描述和构想，是企业整体经营的核心思想。但是，代理商在制定战略定位的时候一定要与自身的实际情况相匹配。定位太高，只能使战略成为不切实际的空想；定位过低，则会让战略失去实际存在的意义。

    2、组织架构。“人和”是企业生存与发展的根本要素，代理商要想建立一个齐心协力的团队，就必须合理的进行组织架构的设计。组织架构不能因人而设，而应该围绕战略定位和整体目标来制定。只有在科学的组织架构下，才能目标清晰、责任明确、分工合理，员工的责任心和积极性才能被有效激发。

    3、人力状况。企业的竞争实质上是人力资源的竞争，人力素质的高低决定着企业的最终走向。

    代理商要从夫妻制经营向公司化运营转变，首先要提升原有团队的综合素质，不仅是专业能力的提升，更关键的在于思维方式的改变。其次，代理商可以根据发展规划的需要，有选择性的引进相应的人才。只有这样，才能从整体上改善人力状况，提升人力素质，进而适应公司化运营的需要。

    4、流程规范。流程规范是管理成功的基础，也是夫妻化经营和公司化运营的重要区别所在。只有规范的流程，才会有高效的执行力。流程的制定要从实际情况出发，遵循“执行高于一切，简单就是效率”的原则。对于流程的制定，可以先发动内部员工进行讨论，一旦确定下来，代理商对流程管理可以通过先僵化、再优化、最后固化的途径来实施。

    ５、绩效考核。科学的绩效考核可以提高员工工作的积极性，相反，不合理的绩效考核将会使员工丧失斗志，甚至会引发内部矛盾。公司化运营能否有效的实施，关键的一点在于摒除“大锅饭”式的做法，形成一种“能者多得”的局面。绩效考核应该从任务目标、岗位职责和工作流程来提炼考核指标，确定考核权重。

    6、文化体系。企业文化是一股无形的力量，像一根无形的指挥棒指挥着人们的言语与行为。一个企业要基业长青，就必须形成有自身特色的企业文化。经销商要壮大发展，就得学会运用企业文化，让员工“心往一处想，力往一处使”。但是，企业文化建设一定要富有内涵，过于空洞的话只能使其形同虚设。

    当然，公司化运营并不是说按照以上所述将整个系统建立起来后，就可以发挥其最大作用，并带来绩效突破性的提升。要想让公司化运营的风险降低到最低，要想花最少的钱办成更多的事情，要想让公司化运营发挥最大的效果，代理商就必须得遵循以下三点原则：

    1、从存在问题出发，通过完善流程来有效解决问题。如果说公司化运营的目的在于创造一套新的盈利模式，那么他的过程就是解决原来经营当中存在的问题和不合理的因素。但在公司化运营过程中，很多代理商往往容易犯下“拿来主义”和“为公司化而公司化”的错误，他们喜欢参照成功的案例，而不是从自身的实际问题出发。一切不从实际存在问题出发的公司化运营都是空中楼阁，不切实际。

    2、从现有资源着手，通过有效整合达到1+1＞2的效应。很多代理商在公司化运营过程中，喜欢废除一切原有的东西，大有一种“破釜沉舟誓不回头”的气概。从营销的角度出发，我们鼓励这种废旧迎新的精神，但我们更需要的是对现有资源的整合能力，因为资源的整合远胜于资源的拥有。代理商在前期的市场运作中，已经积累起来了丰富的资源。在实施公司化运营的过程中，我们应通过有效的整合，充分利用这些现有的资源，使其发挥更大的作用。

    3、以整体战略为导向，适当引入外来人才。绝大部分代理商对于“空降兵”的作用都过于迷信，他们自认为：利用他们先进的思想和丰富的经验，就可以迅速达到市场突围与销量提升的目的。其实这种做法实际上已经犯下了本末倒置的错误。首先，我们引进职业经理人应该是出于战术层面的考虑，而非战略层面，就是要通过战术的实施来促成战略的实现。其次，正确的用人观应该是：只用合适的，不用最好的。因此，公司化运营应该以整体战略为导向，引进合适的职业经理人，才能真正为我所有。

    公司化运营是一项系统的工程，代理商应该树立正确的思想，从实际出发，通过科学有效的整合手段，建立一套适合自身发展需要的公司化运营体系。只有这样，代理商才可能迎来事业发展路上的又一个高峰。

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