日常的工作生活当中，我们每天都在做决定。然而，令人气馁的是，尽管许多重要决策的拍板人头脑聪慧、富有责任感，而且他们通常拥有最充分的信息，意愿也很良好，但他们做出的决策有时仍然大错特错。这是为什么？

我们做决定时，主要依靠两个硬件流程——模式识别和情感标签。大脑首先利用模式识别流程来判断正在发生什么，然而模式识别也可能对我们产生误导。在应对看似熟悉的情况时，大脑会让我们误以为自己对局面有充分的了解，尽管事实上并非如此。卡特里娜飓风来袭期间，负责监测灾情的准将马修?布罗德里克没有及时汇报早期收到的溃堤信息，造成了救援迟缓，铸成大错的原因就在于他过往的经验让他认为早期的信息都是不准确的。

模式识别之后，大脑会根据存储在记忆里的思维和经验做出反应。这种情感信息告诉我们，要不要对某事加以关注，还告诉我们应考虑采取何种行动。与模式识别一样，情感标签在大多数时候都能帮助我们做出明智的决断，但它也同样能误导我们。就拿上世纪80年代初在文字处理方面领一时风骚的王安实验室来说吧，他坚持开发专属的软件平台，因为其个人对IBM的憎恶之情让他不愿意让自己的产品和IBM沾边，结果导致了巨大的失败。

在分析好领导究竟为何会做出糟糕的判断时，我们发现，在所有此类案例中，好领导都受到了三种因素的影响，这些因素或是歪曲了他们的情感标签，或是诱使他们看到错误的模式。我们把这三种因素叫做“红旗示警讯号”。

最为人熟知的红旗示警讯号，就是自身利益的不当介入，这通常会令我们看待信息时在情感上有所偏倚，一旦发生这样的情况，我们就容易以自己希望看到的模式去理解那些信息。

第二种红旗示警讯号相对少见一些，这就是让判断可能扭曲的情感的介入。我们可能对人、对物、对某些地方产生情感，而这种情感会影响我们对眼前形势及自身应当采取何种行动的判断。

最后一种红旗示警讯号，就是误导性记忆的介入。所谓误导性记忆，是指那些看似与当前情况相关或具有可比性，实际上却将我们的思路引向歧途的记忆。它们能令我们忽视或低估某些重要的差异性因素。

人都有偏见，重要的是进行决策管理，使这些偏见得以中和。许多经验丰富的领导者已经做到了这一点。但我们在此要说明的是，鉴于人类大脑的特定运作方式，我们不能靠领导者本人来识别和防范其自身的判断失误。凡重要的决策，我们都需要一种有意识、成体系的方法来识别此类偏见的来源，并强化集体决策流程。

一种方法是，我们可以注入新鲜的经验或分析，使决策者接触到新的信息，了解处理同一问题的不同方式。此种方法通常能抵消偏见的影响。此外，可引进更深入的讨论和质疑。此种防范措施能保证或有的偏见得到明确的正面审视。当讨论群体中意见不同的各方势均力敌的时候，这种方法的效果最好。另外，强化监管机制也很有效。要求决策得到更高层的认可，为避免决策失误提供了最后的保障。更强的监管机制并不能完全消除错误的思维方式，但是能防止这种错误导致不良的结果。

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