与业绩相比，联想在管理和战略两个关键领域取得的成功，是国际化进程更好的成绩单。他们已经可以迈向新的目标了。

　　在联想集团内部，“fupan”已经是一个很常用到的词汇，频繁地出现在全球交流的工作邮件和各国员工口音不同的英语中。这个词的词根就是“复盘”两个字，是老联想人耳熟能详的字眼儿，也是联想文化中重要的一部分，意思就是在一个项目结束后，进行事后反思和总结，明确经验和不足，从而达到不断提高的过程。

　　这只是联想国际化的一个缩影，在经历了初出国门后的茫然与不自信，经历了与两任国际CEO的磨合之后，联想已经开始在全球全面推进此前在国内被证明行之有效的管理理论和方法——诸如管理三要素、入模子、复盘等，并取得了不俗的效果。事实证明，这套看起来非常本土化、联想化的管理方法在全球市场也依然有效，这使得联想对于全球化的成功有了理论上的支撑。

　　而“防御-进攻”战略的制定和实施，更是在短短两年内取得了惊人的效果——10月13日IDC公布数据显示：联想的市场份额达到13.7%的历史新高，连续7个季度成为全球增长最快的PC厂商，季度出货量首次超过1260万台，成为全球第二大PC厂商。特别值得一提的是北美市场一反去年的颓势，在整个市场下滑4%的时候联想北美销售额却取得了30%的增长，盈利较去年增加近6000万美元。回顾2008～2009财年，联想在北美地区的总销量较上一年同期下降19%，由于北美市场的疲软导致整个集团在本财年亏损2.26亿美元。

　　联想董事局主席柳传志不是一个轻易说出成功二字的人，不过现在，他将这两个字送给联想国际化。

　　如果说此前的联想还在一边补习国际化的课程，一边在应对PC市场的风云变化，那么现在，可以说联想已经从国际化的课程中毕业，它现在面临的挑战，已经和那些国际化对手一样艰巨和单纯——怎样在接踵而来的移动互联的时代生存和发展下去?

　　管理三要素在全球也是行得通的

　　管理一直是困扰中国企业走向海外的最大问题，联想也走过了一段漫长历程。联想集团CEO杨元庆回顾这段历史时说：“我们过去只是一个本土的企业，并不是很有国际化的运营能力，所以要有一个学习的过程，但公司的运营不能够停止，公司的整合不能够耽误，所以必须要有个更有经验的人在那个时候去掌舵。”

　　但是国际化的职业经理人也有他们的问题，他们更习惯于一个季度一个季度地看业绩完成任务，对于公司的长期战略考虑、投入和决心都有所不足。所以到2009年之前，联想集团的利润状况虽然逐年有所改善，但市场份额基本上没什么变化。

　　在2008年12月31日柳传志重新出山担任联想集团董事长的时候，他就开始反思过去在管理和文化上的问题：“在并购IBM PC以前，联想集团实际上已经形成了一个比较完整的企业文化基础。但是并购以后，由于国际团队进来，一度有些混乱。混乱的原因也很简单，本来就可能是文化的碰撞，因为CEO是个职业经理人，站在职业经理人的角度来考虑怎么样建立企业文化，肯定和一个以主人心态的领导人有所不同。”

　　建班子、定战略、带队伍——柳传志依靠着管理三要素带领联想成为中国最成功的PC厂商，他重新出山后最首要解决的也是“班子的问题”。2009年初，联想集团进行了管理层的大调整，成立了一个以杨元庆为首的中西合璧的班子——联想执委会 LEC (Lenovo Executive Committee)。LEC会议会选择在联想近期战略中的重要区域城市举行，每月一次，会期一周，2009年之后联想所有重大的决策都是出自LEC。

　　柳传志对这个班子的评价是“很平衡、很团结”，“在执行的过程中，每个成员都是战略里面的重要组成部分。这种方式和国际上流行的以CEO为主说了算、其他人都配合的管理方式，有很大不同。”

　　在这个基础上，柳传志主动要求承担联想的企业文化重建工作，“企业文化基础好不好，决定了你到底做得长不长。这些年来，实际上我是越退越远，退到更宏观地看一些普适性的东西对企业的作用。像联想集团并购IBM成功的事情，从普适性的角度来讲，说明管理队伍建班子是非常之重要的，定战略，主要体现的是战略上的成功是班子的成功。要有一个好的队伍，要有一个好的文化建设。并购这件事情让我们知道怎样和外国企业合作来建立班子。在这里面还有更高一层的东西，后来发现就是主人的位置，就是必须得让自己真的成为主人，让他们以主人的心态来工作，像一个企业家那样去思考问题。”

　　今年6月，就在联想发布2010/2011财年财报后不久，CEO杨元庆购入7.97亿股联想集团股票，成为拥有8.7%股份的最大个人股东。继联想系的神州数码[12.10 0.17%]管理层MBO后，杨元庆的持股再一次为柳传志让管理者“做主人”的思路添加了注脚。

　　2010年4月初，联想集团在全球各大区(中国、西欧、北美)开展了“文化日”启动活动，这正是文化建设工作的内容之一。在“文化日”启动活动上，正式向骨干员工们推出了新的文化——“联想之道”，核心是“说到做到、尽心尽力“，具体体现为行为上的4P(Plan-想清楚再承诺，Prioritize-公司利益至上，Perform-承诺就要兑现，Practice-每一年每一天我们都在进步)。活动内容包括柳传志关于联想文化的演讲、CEO杨元庆等高管的演讲、小组讨论、与高管的Q&A互动、领导力测评、逐级向下推动的流程和指南等，“fupan”一词正是从那时开始流行起来。“复盘取得了很大的好处，慢慢员工开始觉得联想不是临时打工的地方。以前联想在中国员工的心里面，它是一个组织，你有什么事，会跟领导来谈，怎么去解决，包括家里的问题。可是在外国，一个中国公司怎么可能做到?但现在慢慢就有了这个感觉，这是让他们觉得很不可思议的地方。就是有这种活动，慢慢让员工有家的感觉。这些年来，整个世界经济在发展变化，其实企业管理的规律也在不停地发生变化。上世纪80年代很强调日本的家族式管理，对员工负责，结果日本经济衰退，日本企业想裁员都裁不了，工人都是主人，裁不动。后来职业经理人的说法好像更流行，但今天看职业经理人当家作主的企业，我认为肯定斗不过我们这样的企业，因为企业没有真正的主人是不行的。”柳传志说。

　　在联想管理模式的基础上，联想随即开始向全球推广中国成熟的经验和运营模式，联想新兴市场的崛起就是一个最佳案例。陈绍鹏自2009年上任新兴市场总裁，负责除北美、澳洲、西欧、日本、以色列几个成熟市场以外的广泛区域。接任之后陈绍鹏给自己的团队准备了一张非常简单的PPT：以中国为中心，画一个半月形，覆盖东盟、香港、台湾、韩国、印度、中东、东欧、俄罗斯，“我们从中国这里画出箭头去辐射这些区域，就是想让团队知道我们的一个大战略是复制中国模式。”

　　2009年初，陈绍鹏刚接手时，联想在新兴市场的份额仅3%左右，目前已经翻番达到6.9%，本财年第一季度综合销售额达到10亿美元。

　　“复制中国模式”听起来简单的6个字，做起来却是相当困难，涉及到供应链、产品、渠道、市场以及团队建设几个大方面。而难度似乎存在于每个环节，甚至连最基本的员工招募都遇到难题，一位巴西负责消费业务的员工就多次被自己的太太警告：千万别去，中国公司听说都不怎么样，他们不尊重人，不让人休息，晚上加班都不让走。

　　但这位巴西员工，却在加入联想不久后在半夜发给陈绍鹏一封热情洋溢的邮件，至今陈绍鹏都能背出里面的部分段落：来了联想之后每一天都很新鲜，每一天都超出自己的希望，尤其是这几天的LEP，让我有找到了组织的感觉，他很骄傲做了正确的选择，联想将是我终身的事业舞台。以后联想指哪里我打到哪，不仅仅是巴西，别的市场需要我，我也会去。

　　让他发生巨大变化的就是他邮件里提到的LEP，这是新兴市场团队建设最重要也是最受欢迎的项目，LEP((Leadership Experience Program)通俗讲就是联想“入模子”的国际版。其形式与坐在办公室里宣讲的入职培训不同：每一期把各地区骨干带到中国，第一站到北京参观售后服务中心、工厂、研发中心，然后跟高管进行座谈和交流，最后也是最重要的一个环节，就是把这些地区骨干带到省公司。

　　目前LEP已经举办了10期，第一期LEP的学员们被带到安徽，到达后先跟省级的团队做深度交流，然后跟分销商去考察，第二天再把这些学员带到一个六级的农村市场去参观。

　　之所以这么做陈绍鹏是有深意的：一些新兴市场国家的联想团队不过十几个人，很难感受到联想是一家怎样的公司，找不到感觉，而参加LEP的过程就是让他们感受到其实省级分公司的团队跟他们很像——负责一个区域市场，在一幢写字楼里租一个不大的屋子，十几个或者几十个人的团队。在参观后令学员们惊讶的是：这些省级公司能够做五六亿美元的生意，甚至有一些地方能够做10亿的生意。这就达到了陈绍鹏的目的：首先能够积累实践经验，因为他们与省级分公司有类似的感觉，因此在一起交流的时候，共同语言比较高，他们就会深入地去问，比如“你们渠道为什么这么做”、“你们市场为什么这么做”。此外也让联想文化以及联想式工作方法在这些外籍员工心中扎根。

　　随后这些学员们还会被带到分销商那里，这些与联想成长起来的分销商沿袭了联想的氛围以及做事方法，他们亲口说“从没有想过分销别家厂商的产品”时又一次增加了学员们的信心。接下来学员们还会被带到零售端——电脑城，每到一处电脑城的总经理都会带队，锣鼓喧天、横幅欢迎的场面让学员们感受到了联想的势能。在随后的“复盘”中，陈绍鹏就会告诉他们：当年我们就是这么成功的，从一个小店，一个业务代表开始，从零开始做的，和你们现在的情况一样。

　　忙忙碌碌的日间参观结束后仅仅是LEP项目的一部分，晚上吃饭、喝酒的行程必不可少，陈绍鹏打趣说每一期LEP自己都要充当“五陪”，喝高了的情况几乎次次都会发生，不过收获也不小，“这些骨干跟我的关系，就跟我中国的同事跟我的关系一样。非常亲切，见面拥抱，吃吃喝喝，大家很亲热。以前我去这些国家，他们都会想‘你们中国的大老板来了’，于是躲得远远的，说话战战兢兢的，你问个问题他们还都写到本上，因为国际化公司都是这样——大老板一年也就来一次，不能出错，但是我现在去了大家都很亲热，可以很随便地交流、说话。”

　　听起来，这是一个太中国式、太联想式的方法，但是实践证明对于国际化的团队来讲同样适用。“柳总建班子、定战略、带队伍的管理三要素是对经营管理规律的高度概括。任何一个商业组织你要成功，其实这些东西都是必做的，也是颠簸不破的真理，是跟地域、国家都没有关系的。”陈绍鹏说。

　　以往IBM的文化与联想的文化是截然不同的，IBM以前端大客户为主，后面提供的咨询、服务等业务链条非常之长，因此它的核心文化是：要将产品技术做到极致，每一个细节标准化。因此就会影响效率并且提升成本。而联想所代表的PC厂商的特点是：要灵活快速地适应市场，如果库存超过3个月产品价值就会大打折扣，业务模式的不同带来了IBM和联想的企业文化截然不同。

　　如何扭转原有的IBM思维?“不断地让他们看到PC跟IBM的业务是不一样的，先达成共识PC需要什么样的文化：速度、效率等，然后元庆带着我们这个班子再影响他，跟着我们一起干一件事，仗打完了让他们看到打的很成功，他就愿意往这方面去靠拢了。所以有些是边打仗边磨合，有些还需要做大量的思想工作。”陈绍鹏说。(作者：张思)

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