职业经理人网投稿文章。（作者:吴青山）

战略有两个要素：第一个要素就是给客户创造特殊价值，第二个要素是怎么让资源、人聚焦到为客户服务的价值点上去。战略的两个要点一个是外部的，一个是内部的。《孙子兵法》中有一句话很明确地表达了战略制定和管理的精髓：“知天知地，知彼知己，不战而屈人之兵”。“天”指的是人心、企业文化、发展愿景、企业价值观；“地”指的是地形环境、发展环境。“知天知地”其实就是我们通常说的“下棋看三步”。“知彼知己”指的是对竞争对手的分析和自身优势的分析。最后“不战而屈人之兵”是采取好的措施以后，用最小的代价获得最大的收益。

企业在战略解决的过程中，需要以客户为中心、以产品为导向，建立一个真正实用的系列流程和管理体系。

一、以客户为中心。

　　有关客户导向的概念和方法西方早已有了很好的实践，德鲁克曾指出，创造顾客是企业唯一的目的；它并不是要否定获取利润的重要性，而是当企业达成创造顾客、满足顾客的需求，经由企业内部的努力，便可产生长期的收益。

　　在中国，海尔应该说是率先高举“服务”旗帜的企业，在销售方面推出星级服务的概念，更多地倾听和了解客户对产品的使用体验，并将其反馈到产品设计和制造过程中去，在消费者心中树立起质量超群的国产品牌形象。其“真诚到永远”的口号曾一度深入人心。对于大多数中国企业而言，离客户导向还相距很远，需要从客户价值出发，进行管理创新，建立以客户为导向的服务模式。

通常可以把以客户为导向的经营流程分为“了解市场与顾客”、“邀请顾客参与产品及服务设计”、“双方互动地进行产品销售”、“邀请顾客参与产品与服务的配送”、“为顾客提供至上的服务”和“有效的客户资讯管理”等六个流程。而在传统的“制造商—经销商－零售商”关系中运作，或者将资源与其他制造商整合，以进入彼此的市场，通常经过直销、电话行销、直递信函或互联网的方式来拓展其分销渠道。

企业需要建立以客户为导向的管理文化，进而逐步形成一个以客户为导向的管理体系，是建立企业持续发展的竞争能力和创造企业长远价值的重要理念和业务思维。企业要建立客户导向的企业文化，必须建立起一个以客户为核心的管理流程，让组织里的每一个人都流着一种血液，一种敏锐的、客户导向的血液，一定要把顾客两个字，让每一个员工都记在心里，印在脑海里，使之真正成为企业的核心价值观。企业要建立起以客户为中心的核心价值观，首先要端正的是态度问题，要真正倾听客户的声音。客户满意度是一把手工作，要通过一把手的身体力行加以推动，要更深入地参与到指标选取、问卷设计、抽样调查、反馈等环节中来，熟练运用和掌握这一管理工具，使客户满意度工作真正转变为企业的组织行为和管理行为。

对客户满意度调查结果一定要系统地看待，心态要开阔，要形成正向思维。对于客户满意度的调查结果不要太斤斤计较，更重要的是要搞清楚各项指标和维度的含义以及结果背后的原因。要善于捕捉调查结果中反映的顾客的信息，将客户期望转变为自己的管理思想，并迅速形成行动语言。针对客户不满意的问题改进工作，企业从经理人到基层员工要深入参与，反复讨论、形成共识，落实在行动计划里，并在预算中反映出来，在下一年度的调查中进行检验。客户满意度调查工作要持续进行下去，要通过这种持续、闭环的管理流程，使企业每一天的工作都能和客户之间形成互动的关系，使企业客户导向的企业文化生根发芽。

从长远看，企业要逐步建立起自己的客户关系管理团队，推动客户关系管理体系的建立，使它和企业的组织、文化和战略挂起钩来。要强化对客户关系管理体系、概念和方法的培训，逐步推进跟踪、反馈客户需求的管理体系和管理系统平台建设，把顾客的期望和需求转变为产品和服务标准及响应流程，并通过流程和系统固化下来。在区分客户类别、价值的基础上，进行分级服务和满意度管理，把有限资源配置给最有价值的客户，使客户满意度评价和改进工作与企业绩效更精确地联系起来，把客户导向的管理文化贯彻到底。

二、以产品为导向。

老子云：“治大国若烹小鲜”，精细的管理和营销孕育出尽善尽美的产品和服务——这是企业做大做强的真谛。被定位于“世界工厂”的中国企业一直处于价值链的末端，且产品的质量和同质量化现象严重，为了提高产品质量和产品附加值，需要建立以产品为导向的生产模式。

以产品为导向的管理模式主要包括：OEC管理、灵捷制造模式、6S管理和精益生产，而在这些模式中尤其以精益生产为基础的精细化管理为现代企业发展的主要方向。

——OEC管理是英文 O*erall E*ery Control and Clear 的缩写。天下万物生于有，有生于无。海尔的成功首先是管理的成功——海尔全面实施的OEC管理模式，铸造了企业强大的执行力。在今天，机会主义让位于管理革命。OEC管理其宗旨是“日事日毕，日清日高”，即“每天的事每天完成，每天都比昨天有提高”。OEC管理是海尔的成功的秘密武器。它融合日本企业管理思想（团队意识+吃苦精神）、美国企业管理思想（个性舒展+创新竞争）、以及中国传统文化中的管理精髓于一体，造就了一种通用的、实用的、具有中国特色的本土化管理模式。OEC管理是一种真正使企业利润倍增的“思维国际化、行动本土化”的管理模式，一种真正使全员全过程有效执行的中国式管理工具。

——灵捷制造法（Agile Manufacturing）是现代制造模式的新发展，是面向21世纪的生产和管理战略，它将产生一种新的工作秩序。灵捷制造的核心思想是：以人为本，调动与发挥人的主观能动性与创新性；充分利用信息和已有的信息技术；建立竞争—合作机制；加强团队组织与管理网络；对需求变化实现快速反应；坚持可持续发展的不断改进和创新。灵捷的含义是指对多变的和不确定的市场需求做出灵捷的反应，既要主动有效，又能快速地满足用户的需求。灵捷制造法以降低总成本、切实提高产品质量、提高灵捷性、提高竞争力为目的，以顾客的需求变化为出发点和根据。它是一种有计划、有组织的系统、全面、持续的生产活动，能在较短的时间内以不同批量的形式提供给客户低成本、高质量的产品或服务。

——6S管理包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）和安全（Safe）。整理（Seiri）： 就是彻底将要与不要的东西区分清楚，并将不要的东西加以处理。它是改善生产现场的第一步。其目的在于：改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混乱、混料等差错事故；有利于节省库存，节约资金。

整顿（Seiton）：把经过整理出来的人和物品加以定量、定位，简言之，整顿就是人和物放置方法的标准化，其关键在于做到定位、定品、定量。抓住了这三个要点，就可以制作看板，做到目视管理，从而提出适合本企业的东西的放置方法，进而使该方法标准化。清扫（Seiso）：就是彻底将自己的环境四周打扫干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。清扫活动应遵循以下原则：自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫而不要麻烦别人，不设专门的清扫工；对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养，清扫设备要同设备的检修和保养结合起来；清扫的目的为了改善，当清扫过程中发现有油水泄露等异常发生时，必须查明原因，并采取措施加以改进，而不能听之任之。清洁（Seiketsu）：是指对整理、整顿、清扫之后的工作成果要加以维护，使现场保持完善和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持和深入。清洁活动实施时，要坚持“三不要”的原则——即不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏；不仅物品需要清洁，现场工人同样需要清洁；工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的清洁。素养（Shitsuke）：要努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风。素养是6S活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动即不能顺利开展，就是开展了也坚持不了。安全（Safe）：就是要维护人与财产不受侵害，以创造一个零故障、无意外事故发生的工作现场。实施的要点是：不要因小失大，应建立、健全各项安全管理体系；对操作人员的操作技能进行培训，全员参与、重视隐患、重视预防。“6S”管理可以为企业创造一个干净、整洁、舒适、合理、安全的工作场所和空间环境，将资源浪费降到最低点，能最大限度地提高工作效率和员工积极性，提高产品质量，提高企业的核心竞争力和形象。

——精益生产。众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Le*eling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。“一大基础”是指改善(Impro*ement)。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(Continuous Impro*ement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

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