博世，一家有着125年历史的德国老牌企业，作为世界最大的汽车零部件生产商，以其获得客户充分信赖、看重员工生活福利，以及对技术永无止境的追求的经营理念而享誉国际制造业界。

　　如果你在街头做个调查：“你知道博世吗?”10个人也许会有10种不同的回答。确实，博世既是世界上最大的汽车零部件制造商，在电动工具、家电产品领域(白色家电)以及新能源开发方面，博世也是数一数二的。

　　但是，博世最大的一块“蛋糕”还是汽车零部件，占了其全年销售额的六成以上。“No car without Bosch”——没有我，哪来车，只有博世才敢放出如此豪言。从宝马最先进的电动汽车，到印度达达的超低价格汽车“NANO”，几乎都可找到博世产品的身影。在汽车上，博世的产品涉及发动机、制动器、变速器等，单是在发动机相关产品中，博世出产的喷射燃料的喷射器、传感器就占了世界市场的25%;燃料泵占了30%，都是世界第一位。博世既不生产整车，也不生产发动机，但是汽车要实现低耗、安全、舒适，就是缺少不了博世的产品，可以说，不仅是驾车者，就是汽车制造商的命运都系于博世身上。

　　处事低调 崇尚独立自主精神

　　博世是由创业者罗伯特.博世于1886年，也就是装备发动机的汽车诞生的那一年，在德国的工业城市斯图加特创办的。就在他建立第一个工厂10公里远的地方，就是世界汽车产业发祥地，朱卡尔·木茨和戈特利布·戴姆乐发明以汽油为动力的汽车的乡镇工厂所在地。

　　在创业期给博世带来飞跃契机的是磁石式点火装置。那时候，这种点火装置是用于工厂的发电机上的，博世则采取拿来主义，反复试验，缩小体积，提高它的点火速度，使得它能应用于刚刚诞生的汽车发动机上。现在汽车上已不可缺少的ABS(非抱死防横滑车闸)其实也是博世普及的产品。博世还在世界上首次发明了作用于汽车四个轮子的ABS。一开始ABS是高价产品，最初是在1978年应用于豪华汽车“梅塞斯德.奔驰S级”上的，要知道，那时这款汽车的价格是当年德国国民人均年收入的1.5倍。后来不断进行改良，才逐步降低成本，大量生产，普及到普通汽车上。ABS技术到后来又发展到更高程度的ESC(电子稳定性控制系统)技术，使得汽车的安全性能大大提高。

　　从创业时期起，博世就十分崇尚独立自主的精神，这种精神在历史上还曾经触怒过希特勒。二次大战期间，纳粹德国想把博世绑上战车。一天，希特勒来到博世进行煽动性演说，但却遭到博世员工的冷淡对待，一气之下，希特勒便不再对博世抱有希望。博世的这种凡事独立思考，自主作出决策的经营理念，历经百年风雨至今仍被奉为圭臬。

　　一般来说，零部件生产企业总有求于购货方的成品生产企业，但这一常识用在博世身上并不合适。打开梅尔塞德斯.奔驰汽车的发动机罩，你在发动机上不会看见“BOSCH”的铭牌，但是欧洲主流柴油发动机几乎都离不开博世提供的核心部件。另外，如此规模的博世居然不是一家上市企业，它的大部分股份为继承了创业者遗志的非营利团体罗伯特.博世财团所持有。这从美国的卓越企业向世界扩展的价值观来看，其经营模式属于异类，因为照美国式的企业常识来看，来自投资者追求股东价值提升的压力可以促进企业的发展，而博世作为一家非上市企业却实现了持续的成长，引领世界汽车业界的发展，这是让美国人难以理解的。

　　走逆向路线 低端产品向高端市场推广

　　值得一提的是，博世并不仅仅把注意力放在为奔驰、奥迪等高端品牌汽车开发核心技术上，它更多关注的是在发展迅速的新兴国家汽车市场建立稳固的基础。

　　印度达达汽车公司推出的“NANO”价格低廉，被称为“2000美元汽车”，实现如此低廉的价格，博世功不可没。博世是从2001年开始为“NANO”车开发零部件的，那时候很多汽车制造商对为发展中国家开发低价车都不屑一顾，博世却主动涉足其中，千方百计降低成本，为低价车提供零部件。比如“NANO”的柴油发动机燃料泵，就是采用了原先用于农机上的产品，经过以博世的技术改良而成。其他包括发动机起动器、点火器、控制组件中的各种传感器等，博世在“NANO”上的产品达几十种，在生产成本中的比例超过了10%。

　　为“NANO”车开发低成本零部件取得成果后，博世又将产品向其他国家的汽车制造商推广。比如将用于“NANO”上的发动机ECU(电子控制装置)进行通用化改造后向各汽车制造商推销就是一例。与传统的ECU相比，新开发的ECU将原先分别负责信号处理、电气控制、演算等4个功能的4块半导体芯片集中在一块上，这样便将产品成本降低了30%。价廉物美的新型ECU不但欧美、日本车商大感兴趣，还吸引了中国的汽车制造商前来订货，目前已有近30家公司决定采用博世开发的这种ECU。

　　这种将在发展中国家开发成熟的低成本技术逆向应用于发达国家的做法，博世可算是一个先驱。博世日本公司负责技术开发的常务董事押泽秀和说：“博世依靠这种技术开发推广策略，有望将用于低价车的ECU的市场份额提高到50%。”

　　抢夺主导权 做汽车行业中的“英特尔”

　　除了拓展发展中国家市场以外，博世还在目前汽车业界已成主流趋势的环保车技术上发力，争抢主导权。

　　在公司总部所在地的斯图加特郊区，博世建有一个开发基地，宽敞的厂房里停着几十辆电动汽车。打开其中一辆外观极像“奥迪4”轿车的发动机罩，里面装的是锂离子电池。博世正在为未来环保车基本技术——锂离子电池的研制开发而孜孜以求。在许多汽车制造商纷纷寻找电池厂商合作开发生产锂离子电池的时候，2008年，博世选也择了韩国三星SDI作为合作伙伴，建立合资公司。2010年，三星SDI的应用于电脑、移动电话等电子产品上的锂离子电池产量已跃居世界首位。

　　AUTOSAR(汽车开放系统架构)对很多人来说也许是个陌生词，但现在已成为车用软件统一规格的名称，在一部分汽车产品上应用。随着安全技术和通信技术的进步，汽车的电子化近年来呈加速发展态势。现在用于汽车上的计算机，其处理能力相当于四五台电脑，对于汽车制造商来说，每次为其开发新软件是个不小的负担。而有了AUTOSAR后，以前各个企业自己开发的OS(操作系统)和应用软件，以及软件的设计程序等就可以实现全业界的通用化，从而大大减轻企业的开发负担。也就是说，相当于有了微软WINDOWS的“汽车版”。博世抓紧汽车应用软件的开发生产，使得其有能力做汽车行业中的英特尔或微软。一家日本大型汽车制造商的技术高管充满危机感地说：“随着汽车电动化的发展，博世在成为我们强大的合作伙伴的同时，也将给我们带来更大的威胁。”

　　站在制高点 主动引领产业发展方向

　　站在技术制高点，主动引领产业发展方向，是博世能够始终走在行业前列的又一个重要原因。柴油发动机相关零部件生产是博世最大的业务领域，最新的环保型柴油机上不可缺少的燃料喷射装置“共轨系统”是博世在1997年推出的，到2009年底已累计生产了5700万台。第四代“CP4”从2006年初出产后，已被用于全世界150种型号的柴油汽车上，从而成为事实上的业界标准。

　　“CP4的成功，很大程度上得益于研发部门对未来发展趋势的把握能力和对客户信息的收集能力。”博世柴油发动机部门负责人罗尔夫.莱昂哈特说。在开发过程中，研发人员不是跟在市场后，被动应对客户需求，而是站在博世自己描绘的汽车技术进步的路线图上主动引领客户。

　　博世是通过“自上而下”和“自下而上”两个路径来把握行业未来发展趋势的。首先，在“自上而下”方面，最高层次的是博世的中央研究机构，定期预测未来几十年技术发展的宏观趋势，比如它在15年前曾预测，未来最重要的变化，按序排列依次为：人口动态的变化、全球化速度加快、天然资源缺乏;最近这个顺序已变为：环境保护、全球化、天然资源。博世的研发部门在中央研究机构对未来技术发展预测的指导下，进行具体的技术和产品开发。

　　其次，在“自下而上”方面，是将设在世界各地的博世基地搜集来的客户信息集中起来，分析研究市场对产品的需求。其中一个重要的制度是被称为“路线图会议”的公司会议制度，每年举行3次，由各部门市场工作负责人会聚在一起研究技术动向。比如ABS(非抱死防横滑车闸)等安全方面，就要集中全球交通事故的相关数据;若是发动机方面，需要集中从极地到赤道边缘不同气温和气压下的燃烧数据，等等。

　　回到上面提到的CP4，开发出来的产品要同时满足多家汽车制造商的需求不是一件容易的事。各家公司都有自己独特的性能追求，在CP4的开发过程中，博世就超前一步，显示技术进步的方向性，让更多的客户能够接受。

　　当然，能使自己对未来的预见具有说服力，还在于博世拥有强大的研究开发能力。据世界知识产权组织(WIPO)统计，2009年专利申请件数，在汽车业界中博世占世界第一位。博世当年的研发费用是36亿欧元，研发费用占销售收入的比例是9.4%，而丰田汽车是3.8%，可见在研发上，博世的投入力度是非常大的。

　　以人为本 重视建立信赖关系

　　博世在企业经营上还有一个特点就是十分重视构建良好的主雇关系，协调好劳资之间的利益关系。每个博世员工都知道公司创始人的一句名言：“宁可失去金钱，也不能失去信赖。”是企业，都追求利润，但是，博世相对于眼前的利润，更重视与员工、与建立相互信赖的关系。这与公司创始人罗伯特.博世的个人经历有着很大的关系。

　　罗伯特.博世在德国的一个偏僻小镇上做学徒，接受了一定的职业训练后，前往美国谋生，在当时已经有着发明大王之称的托马斯.爱迪生所在的公司就职。他一心想从爱迪生那里学到技术，但结果令他大失所望，在做了很长一段时间的纯体力工作之后，被以人员整顿为名，突然辞退了。

　　罗伯特.博世的这个经历让他在建立了自己的企业后，把改善劳动环境当做了企业经营的关注重点，形成了重视长期聘用员工的经营观。1906年，罗伯特.博世率先在公司实行8小时工作制，这在德国是属于“第一个吃螃蟹”。博世的这种体恤工人的姿态还被当时德国的产业界揶揄为“红色博世”。

　　公司创始人创下的“以人为本”的传统至今仍在博世延续。初进博世的新员工可以从100多种作息方式中挑选适合自己特点的上班方式，其中包括弹性时间工作制、在家工作等。博世还在德国公司推行男子产假制，过去3年里已有2000多名男员工享受了产假，其中超过三分之一的人休假期在6个月以上，2009年享受产假的员工中，男工占了四成。另外，员工家里如有必须护理的病人，还可以选择做计时工或在家工作，或者申请最长达3年的护理休假。

　　为选拨优秀管理人才，博世早在30年前就建立了后备管理者培养制度。有别于普通员工的录用，有志于向管理岗位挑战的年轻人进入公司可参加“短期管理者培养课程”，接受18-24个月的管理者培训，从生产、采购、研发、人事等领域做出选择，在前辈员工的指导下，历经4-6个部门进行实习训练，有的还要到海外工作。而对于希望成为专业技术人员的新员工则安排在相关部门参与实际的技术开发工作，最大限度地发挥他的专业知识。在博世，连续工作25年的老员工会被授予“博世人物”的荣誉称号。现任董事长兼CEO弗兰茨.费伦巴哈就是1975年大学毕业后进入公司的“博世人物”。

　　2009年，受金融危机影响，博世的连结销售额比上年下跌了15%，在二次大战后首次陷入亏损的困境。公司将分布在世界各地的博世员工削减了4%，减到27万人，但在德国本土仍然保持着约10万人的规模，其中有6.5万人缩短工时，面对困难，大家齐心协力，共克时艰，终于渡过难关。2010年的连结经营业绩，销售额恢复到金融危机前的水平，达470亿欧元;税前利润也实现了超过7%的目标。

　　将业绩恢复后的恩惠回报给员工，也是德国产业界最早做出决定的企业。2010年10月，博世决定将原定4月为员工加薪的日期提前2个月，加薪幅度为2.7%。博世做出加薪决定后，德国的大型企业如大众汽车、戴姆勒汽车、西门子等也纷纷跟进，从2月份开始为员工加薪。

　　2009年进行的一项员工调查结果表明，约80%的被调查者认为“在博世工作感觉很自豪”，与其他的公司比较，在博世的薪水并不是很高，但这种重视远员工之间信赖和谐关系的企业文化在当今世界范围的人才争夺战中无疑成了博世的有力武器。(作者 杜海清)

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