职业经理人网投稿文章。（作者:李昌发）

厂商冲突的原因剖析

厂商冲突，其实是任何行业发展过程中都会存在的事实。既有所有行业的共性，同时也有中国户外行业的个性。罗列这些冲突，并分析这些原因，是为了让业界能看到更完整的、更真实的、更立体的市场。所谓“当局者迷”，有时我们需要“跳出自我看本我”，业者只有跳出本我，高屋建瓴，才能避免“只见树木，不见森林”，更清晰地观察并驾驭这个市场。汇总受访嘉宾的观点，我们不难得到这些厂商冲突背后的原因

行业原因

这些原因往往是整个行业的问题，个别企业无法有较好的办法去解决。这也是任何一个不成熟产业都必须面对的困惑，随着市场的发展，这些问题都会得到相应的解决。但，这些问题，也有赖于行业的有识之士能大力促进。厂商之间要大力加强沟通，站在整个行业上面来思考问题。只有这样，才能发现真正的问题所在。发现了问题，就等于问题解决了一半。甚至，还会“化冲突为机遇”。

产业规模小：据COCA统计，2008年全年户外市场零售规模达35亿元。品牌商也多达400多个，分流了21.8亿的出货额。去掉在商场的零售额之后，国内目前有1400多家户外专业店，创造了14.6亿元的户外店零售总额；即便如此，“某种意义上，大家看到的户外市场蓬勃发展的几个代表性品牌，如TNF，COLUMBIA，探路者，与其说是户外用品市场的高速发展，不如说是这几个品牌的品牌成功。他们虽然是户外品牌，但事实上都已进入大众休闲领域，可以说是这些品牌的市场策略较为成功，而不能说是整个户外行业在发展。”飞耐时总经理殷丽霞如是说。

产业参与者实力弱：相对于整体市场规模的有限，则是实力相对较弱的行业参与者。图途黄承辉总经理认为：“这些冲突背后深层次的原因是市场规模太小，不管是品牌商还是零售终端，都没有空间和能力来平衡这些矛盾，解决冲突。毕竟生存才是硬道理。活不下来，后面都是空的。这就难免出现以上种种冲突。”通过分析国内的户外企业，不难发现，除了少数国际品牌外，大量户外品牌商和零售商都属于创业型的企业。业界一直津津乐道的是他们的创业艰辛，如三夫张恒，探路者盛发强，思凯乐曾花的创业故事。笔者曾接触一些来自其他产业、准备进军户外行业的企业，当他们深入走访市场之后，他们获得的最大感受，确是户外企业整体实力的弱小。其中，更弱小的当属零售商。“几个散落的店面难道就是著名的马甸户外商圈？”曾有网友这样质疑马甸这块行业内的“圣地”

产业的发展是渐进性的：桑温特总经理程占群以其亲历中国户外发展的经历，早在多年前就提出了影响户外发展的四要素：观念、时间、金钱、空间。他认为，这四个要素限制了户外市场不能快速发展。而殷丽霞则以调研数据来质疑中国户外专业市场的发展速度。她早在5年前做过一次大型的中国户外市场调研，得出的一个重要结论就是：中国的户外用品市场的发展受如下几个因素的制约：户外资源少，缺乏政府的政策性扶持，传统文化对自然的抵触，中国人的生活习惯等因素，因此，户外专业市场的发展是渐进的，短期内不会发展太快。这一个结论，以及这些影响户外发展的因素到现在也没有得到根本变化。但由于产业参与者往往缺乏对产业的深入认识，加上近些年甚嚣尘上的户外市场井喷论调，因此，吸引了众多的产业参与者。而事实上，僧多粥少，就会产生剧烈的竞争。不少人带着淘金的想法，进入户外行业，等待真正进入后，就通常会有失望的情绪。部分企业在决定退出后，就会使用一些不当的方法，甚至不惜牺牲商业信誉。

厂商发展重点不一致：虽然产业参与者都不大，品牌商还是相对强势，在市场初期往往重视跑马圈地，通过转移产品（批发）而获得发展。而零售商则相对较弱，需要在区域市场建立领导力，通过增加店面销售力和发展分店的方式来扩充市场，属于内生式滚动发展。这种不一致，在合作中就会出现很多博弈。既然是博弈，就会出现冲突。具体体现在对市场主导权的争夺。零售商往往希望能控制住品牌商在当地的经销权，而品牌商则往往得陇望蜀。

厂商发展速度不对等：区域市场的增长速度往往是有限的，而品牌商的增长却可非常迅速。品牌商通过增加加盟商而可迅速获得销售额的增加（虽然可能仍然在经销商的库房里），而零售商则往往需要精耕细作慢慢成长。KAILAS总经理钟承湛坦言：在最初时（品牌商）可以等（零售商）一段时间，但品牌商无法总等零售商。上面有国际品牌，下面有虎视眈眈的竞争对手，品牌商不能不发展，停留在原地。如同夫妻，需要门当户对，需要同样的生活目标和生活习惯，同样的世界观。只有这样，大家才能实现双赢。
厂商的同质化：除了如上原因外，风雨雪李映洙总经理认为冲突的一个重要原因是同质化，无论是品牌的同质化，还是零售商的同质化。由于目前国内户外市场仍处于初级阶段，虽然看起来品牌众多，但真正能让户外零售商选择的优质品牌却是有限的。由于大多数户外店资金实力都不是很强，订货也比较分散，产品也不够充分。千人一面，消费者面对同质化的市场，可选性就很少，因此，对价格的敏感程度就会加强。因此，冲突难免。

品牌商的原因

品牌商，作为户外用品行业目前的主导者，在很多冲突中，有不可回避的责任。有个零售商认为：品牌商应该充当大哥，这话在户外，确实有一定道理

过于现实，或理念短视：由于户外品牌商，特别是代理商，很多都是创业型的中小企业。他们往往出于兴趣而进入这个行业。通常也是通过自有资金而滚动式发展。近些年来，一些有实力的工厂开始进入内销市场，成为品牌商。他们有实力，但往往缺乏做品牌的坚持，同时会带有一定尝试心态，缺乏长期的考虑。还有一些企业，看好了户外，但有投机的心态，想捞一票就走。因此，很难静下心来研究这个市场。这三种企业，都不会形成良好的经营理念。西安绿蚂蚁总经理蒲伟就对国内一些品牌商不认真做好自己该做的事非常不满，而同时，蒲伟对国外知名品牌以数代人的努力打造品牌就表现出足够的尊敬。

经营者的身份使然：代理商由于代理年限的缘故，因此很难从长远上考虑问题，国际品牌等市场成熟换代理的情况屡有发生。因此，代理商很难愿意将代理品牌作为自家的事业来经营，特别是代理期限快结束的阶段，更是努力攫取利益，这种短期行为，往往是产生冲突的重要原因。除此，国内的品牌商或代理商这些年随着事业的发展，开始延聘一些职业经理人，特别是总经理和销售总监的级别。作为职业经理人，企业对他们寄予厚望。如果遇到认真做品牌的老板，他们尚可从容经营品牌。如果遇到“空降兵”情结严重的老板，这些经理人迫于业绩的压力，往往更着眼于现实。对于他们，企业的永续经营和年底考核相比，后者才是最重要；经理人的短期行为，也往往是产生冲突的重要原因，特别是这种原因往往打着“业绩”“要市场不要利润”等等冠名堂皇的名号，因此，更容易让企业决策者难以发现问题，且容易为表面的繁荣所迷惑。

品牌商缺乏对市场的深刻认识，拔苗助长：相对于零售商，品牌商往往更容易见到成绩，也容易滋生快速发展的想法。鸡生蛋，蛋生鸡，不断复制，层层加码，市场就会像滚雪球一样壮大。有这种想法的企业不在少数。因此，往往有拔苗助长的情况出现。桑温特程占群认为，一个城市的市场规模是有限的，当过多的商品流通时，就会出现零售商消化不了，而进行促销的情况。这也是导致市场混乱的重要原因。品牌商对经销商的任务是根据自己的计划，而做分解，很少有和经销商共同制定的计划。而零售商为了保留经销权，往往打肿脸充胖子。而且结果往往是，表面，品牌商的销售上去了，而事实上，东西还在经销商的库房里。那么，打折，串货在所难免。市场秩序自然难以维持。

不成熟的户外品牌运营商：KAILAS钟总认为：“只有在市场上运营超过5年且不断发展的品牌，才算是真正的品牌商。”国内缺乏成熟的品牌商，是不争的事实。这令一些发展迅速亟需品牌商配合的零售商非常头疼。在他们眼里，这些品牌商对产品的理解尚不如零售商，不懂生产，不懂户外，不懂营销的所谓品牌商很是不少，他们对品牌的认识也往往非常肤浅。他们的产品往往同质化，抄袭，质量差，因此而造成冲突的存在。拿产品培训而言，国内品牌商能做到非常专业的培训的，就非常少见。品牌业务人员，绝大多数精力在于推销产品。眼睛，只是盯着零售商的钱袋。而国内品牌商，拥有独立市场部并能在市场推广上做得风生水起的就更凤毛麟角。

零售商的原因：

零售商难做，除非做到像国美和苏宁。但问题是，你能不能坚持到那天。在户外，不争的事实上，还没有哪个零售商能主导市场，即便一些大店，在品牌商的销售额中也往往不会超过10%。户外不缺乏对户外有一定认识的零售商，但缺乏真正专业了解零售的零售商

对零售行业的价值缺乏深刻的认识：当KAILAS的飞鹰在给零售商培训时，有的零售商连库销比都不知道。而零售商对零售业的价值缺乏深刻认识，这是不争的事实。这导致很多零售商，往往找不到问题的核心。因此，会发生很多的抱怨。例如，对网络的认识，对竞争同行的认识，对品牌商的认识。他们对零售的要素的掌握也不够。北京的徐如林近期在网络上组织零售商培训，但参加者了了。每年在ISPOCHINA展会上的零售商论坛，邀请国外零售专家，对零售商进行启蒙式的培训。即便如此，也很少有户外店对专业零售能有精到的理解。而事实上，零售商往往更习惯于让别人说是开户外店的，而不习惯被别人成为户外零售商。

商业运营经验缺乏：大多数零售从业者是半路出家。无论在理念上还是习惯上，他们都缺乏专业态度和专业能力。无法在商言商，自然会发生一些冲突。这些冲突，在其他人眼里，看来都是非常正常不过。绿蚂蚁蒲伟认为，户外店现在是鱼龙混杂，有的外贸店就直接改为户外店。随着市场的发展，这些缺乏商业运营经验的户外店一定会被清洗掉。户外店的经营者要坚定未来是会洗牌的。坚定做好自己所长，安安分分做好经营，要相信时间会清洗这个市场。

不求进取，发展速度慢，被品牌商超越：特别是某些曾经在市场上处于主导地位的零售商，在出现更强势的竞争对手时，就会被“甩”。因此，由于爱恨情仇，就会出现冲突。想起了鲁迅的一句话:“曾经阔气的要复古，正在阔气的要维持现状，未曾阔气的要革新。”对于零售商也是如此，正在得势的不希望被别人赶超，而新锐的零售商则往往要打破常规，而在抱残守缺的零售商则往往怨叹人心不古。有些户外店总是睡在过去的荣誉上，失去了进取的心态。并且对市场的变化，感受不深。还以为自己在市场上呼风唤雨，诸不知，新的进入者已经按部就班，将市场逐渐蚕食。这时，品牌商自然择优选择，而零售商就会抱怨卸磨杀驴。

厂商如何处理厂商冲突

任何事物在发展的过程中，都会遇到问题。而解决问题，往往又往前走了一步。一个问题的结束，往往意味着另一个问题的开始。作为一个新兴行业，户外产业的参与者可以通过理性而深入的综合分析，并结合自己的实际情况，为自己制定一个经营策略，使自己能更好地驾驭冲突。

面对冲突，战略观念先行

厂商不是博弈关系，是价值一体化的关系：国内著名咨询管理专家程绍珊认为：厂家和商家之间不应该是博弈关系，而应该是价值一体化的关系。我们认为现代企业的竞争，不是一个经销商与经销商的竞争，也不是一个厂家与厂家的竞争，而是一条营销价值链跟另外一条营销价值链的竞争。这种“链”的竞争就要考虑“链”上的每个环节都要很强壮，“节”与“节”之间要能协同，这样，“链”才能粗壮、有力、高效，才能打败那些松散的“链”（不结盟者）。大家都要认识到：厂家要打造这条“链”，经销商也要设法成为链中人；厂家要转变观念，经销商不是交易对象，是合作对象，是“链”中的一分子，谁也离不了谁，一荣俱荣，一损俱损。要以这种思想去管理经销商，要把经销商作为组织的外延，除了要输出良好的产品和优惠的政策外，还要向经销商输出文化、理念、人才、管理、信息，共同构筑战略伙伴，帮助经销商提升。因为企业在经营模式和营销模式的转型的过程中，如果没有经销商的配合是不可能的。

着眼未来：说到底，所有冲突都是因利而发生。只有当双方既有短期利益又有长期利益，且长期利益要重要于短期利益时，双方才能共同谋划未来。光讲远景也没用，先通过把眼下的事做好，特别是在经济不景气的情况，跟一个就要关门的老板讲未来是没有意义的。但没有远景，更不行，如同长途跋涉的旅行者，缺乏目标，就会容易迷路，同行者也更容易起纠纷。

从产业高度出发：由于户外市场是个新兴行业，因此，需要大家深刻的了解这个行业，并对趋势能有一定的认识，而不是仅仅有销售有成长就可以了。如果不掌握这个行业的规律，遇到冲突，就会头痛医头，脚痛医脚，丧失方寸，也会错失良机。面对行业共性的问题，要结合自己的优势，化问题为优势。图途的模式就在于将中小户外店联合起来，既解决了他们的问题，也方便了品牌商们对中小户外店的渗透。而，对于那些同时在商场和户外店进行销售的企业，如何分别制定适合的策略，更需要深刻的认识和灵活的把握。

认识产业链条中的价值：品牌商和零售商都要充分认识到自己的价值和优势，以及不足。这样，才能扬长避短，发展适合自己的道路。作为户外零售商，应深刻了解零售的价值，并通过自身不断努力，成为不可替代的零售商，专业的零售商。蒲伟认为零售商应该经常自问：为什么品牌商自己不做零售商？零售商的真正价值在哪里？应该努力的方向是什么？面临网络时代，零售商是否需要战略上的调整？

乐观进取，做好本份：品牌商连产品都做不好，遑论其他。而零售商也无需妄自菲薄，只要将自己的的角色扮演好，就会在冲突中争取到主动。无论品牌商还是零售商，都要不断学习，做专业的自己。近期，业内培训成风，无论是零售商还是品牌商都把培训作为重点工作来抓，这就体现了一种不断进取的精神。光有观念，也不行，还需要树立，全员以渠道为中心的观念，并从体制上树立以客为遵。

换位思考：广州火狐狸总经理骆涛雄认为，厂商冲突的主要原因是来自于主要是双方都缺乏站在对方的角度去考虑问题。在合作的过程中，其实双方都应该设身处地考虑对方的想法，多为对方设想。而近期雪鸟在三夫组织了一次圈圈会，在过程中，听到、见到、受到三夫员工的工作状态后，他们觉得作为一名户外零售店员工作的不容易。就是这样一个小点滴，为代理商与零售商之间的相互理解打开了一扇小窗户——在与合作者提要求谈条件之前，首先要了解和理解对方的辛苦，合作不应该是双方都扒掉“一层皮”，而应该是双方都穿上“一层暖”。

错位经营：风雨雪李映洙认为，无论是户外店还是品牌商，只有错位经营，才能真正避免冲突。通过他的观察，目前一些规模大的户外店已经开始有所转变，具体体现在：合作品牌越来越精简，更加看重投入产出比，同一档次避免选择过多品牌，户外店的定位也越来越清晰。户外店的竞争也开始逐渐从无序到有序。笔者注意到，今年市场上出现专攻汽车户外用品的专卖店就是错位经营的例子。北京地区出现自驾加滑雪为核心的4+2装备库，也是面对区域市场的一种错位经营。而品牌商则更需要错位经营，飞耐时的红狐户外服装就和同价位的专业户外服装形成了错位，为消费者提供了更多的选择。

不断反省，不要怨天尤人：出现冲突时多从自身找原因，并不是说所有原因都是自己，而是，当自己无法去改变行业或品牌商的时候，能真正改变的只有自己。特别是户外店渠道，往往更容易抱怨。由于零售经营的辛苦，而往往在收益上无法体现。特别是做市场推广时，鲜有品牌商给予支持。这时，零售商也要不断反省，要深入了解品牌商的需求：当一个市场只能卖几百件产品的时候，品牌商特别赞助零售商来做一个大的推广活动是不现实的一个考虑。但是，如果零售商要求进行促销支持，往往就容易被品牌商支持。

需要循序渐进：解决厂商冲突有这样一个过程，从短期激励变成中长期激励，由简单的交易服务变成战略合作，同时跟进文化、人力资源、组织、流程对接和规范对接上的服务，逐步实现厂商价值的一体化。通过这样一些解决方法，才能从根本上解决厂商冲突。

以顾客为中心一体化，创造厂商双赢

这是最重要的一点。当品牌商和零售商不再是对立，而是共同围绕着服务客户和开拓新客户为中心，那就形成了真正的价值一体化。俗话说，劲往一处使。或曰，志同道合。从产品设计开始，生产，销售，推广，都紧紧围绕着“为客户增值”。这样，大家各自发挥各自优势。

飞耐时殷姐就曾基于这样的出发点而推出“品牌商与渠道中合作伙伴的战略联盟”。她认为，这是一种经过实际检验过的切实可行的运行模式，即品牌商与渠道商紧密联合、发挥各自的优势，实现资源整合、共同打造品牌。品牌商有品牌、有产品、有资金、有企业运做的优势；渠道商有本地市场运做时间、经验的累计、有已形成的规模以及运行思想，有市场运做的无形资产。品牌商与渠道商战略联盟是一种资源整合后的双赢，随着品牌的深入，它带来的经济效益也越彰显而出。”。殷姐显然对这个模式充分了信心。

目前，国内不少品牌商特别是有工厂优势的品牌都在试图建立一体化的策略，风雨雪公司拥有遨游仕鞋业的工厂资源，同时联合同样有工厂资源的欧格翠，就一直与零售商沟通深化合作的模式。“绝对不是简单的铺货”。李映洙坦言，铺货更多是出于品牌商的被动考虑，而与零售商深度合作，则是更加主动，更加积极的品牌策略。

甚至，厂商冲突的某种解决之道可以成为一种商业模式。图途的黄承辉总经理说，如何解决这些冲突，这正是图途一直在思考的东西，而且，目前，图途在做的正是尝试解决这些冲突的可能性。图途已清醒地认识到中小户外店的现状，销售不力，发展缓慢，我们既理解，又会提供帮助，促使其成长，致力于支持中小户外店。人多力量大，由图途代表几百家小型户外店去和品牌商谈判，品牌商过河拆桥的概率会很低。

一体化，也不只是户外品牌的专利。零售商如能向上一体化，也能获得竞争优势。零售商可以通过了解品牌商的需求，并为品牌提供高价值的解决方案。这样的方案，品牌商往往很难拒绝。比如能否在区域市场为品牌商创造一个推广项目。或者通过自身的体系，为品牌商收集顾客反馈和竞争对手的情报。更有一些零售商，通过订制产品大量采购的方式，协助品牌商迅速占领区域市场，短期内虽然双方都获利不大，但却为以后的发展建立了好的基础。因此，对于零售商，主动寻求与品牌商的一体化，未尝不是个好办法。

后记：

KAILAS总经理钟承湛-进取者生存

零售商的心态是冲突产生的主要原因之一

随着户外市场的高速发展，无论是品牌商还是零售商都面临着新的市场环境。因此，业者应该与时俱进，从行业的高度来看自己，来看厂商之间的冲突。越来越多的零售商开始冷静地看待这个市场，但也有一部分零售商有太多的抱怨，通常分为几大类：

第一种类型：其他行业转移过来，新进入行业的经销商，对于户外产业期望值过高，进入行业前，认为是非常好卖。等进入后发现销售达不到意愿，就非常失落。就从外界找原因。
第二种“独占市场型”：做了非常久的经销商，一直做老大。有些品牌商和他一直成长，打压其他经销商。几十个品牌商，也许很大也许很小。户外市场目前属于初级阶段，只有业界共同发力，才能做的更大。靠每个人是不可能做大的。

第三种，属于中型户外店，虽然发展了一些年，但也不敢叫板品牌商。来自于新进入者和领导者之间，有着生存和发展压力同时并存的阶段，因此，压力无法派遣，不太顺，就往往抱怨网上价格很乱

既懂生产，又懂使用的企业太少，导致产品品质不稳定

品质不稳定，很正常的。虽然国内有很多户外品牌，但真正了解产品功能，同时非常清楚生产过程中难点的，相对还是少，同时懂得做户外用品运营的又是非常少。

如果品牌商既懂生产，又懂使用

从功能出发，设计出价格合理，适销对路的产品，这样的产品，就会逐渐得到市场的认可。5年是一个门槛，如果这个品牌能够在市场上卖上5年，并且得到了发展，那么这个品牌就算得到了初步认可，算是立稳了脚跟。在目前国内户外市场上，销售达到5000万以上，才会说明产品在顾客中形成了口碑。

因为在上市初期的1到2年，顾客全部是新顾客，很少是重复购买的顾客。基本上算是偶然的顾客，属于尝试性购买，因此营业额很低。而往往在上市的初期阶段，工厂缺乏使用经验，缺乏对加工中难点的认识，因此，最容易犯一些低级的错误。这样，往往容易在产品上出现问题，也容易让零售商抱怨。

厂商只有同步发展，才能携手共进

中国户外刚刚开始，国外的知名品牌在中国已成气候，而对于大多数国内品牌来说，这样的机会并不多，对在户外的弄潮儿来说，人生的机会一生也许就这么一次。因此，我们应该争分夺秒的去争取。不然就会被淘汰。“如果TNF这些大品牌觉得时机到了，而下沉到户外店渠道，那么，我们这些品牌都面临着生死存亡的考验”。正是出于这样的危机意识，钟承湛带领着KAILAS加快发展的步伐。在短短几年内，KAILAS已经在户外渠道中成为遥遥领先的品牌。每次展会都令同行刮目相看，而趋之若鹜的零售商都在现场埋头填写订单。“谁让别的品牌不争气了，我们虽然有抱怨，但做KAILAS却是目前最现实的选择了”。一个不愿透漏姓名的经销商这样说到。大多数零售商对KAILAS的抱怨都是来自于放货，虽然有一部分零售商已经越来越理智，但仍然有一部分零售商无法接受“被摊薄”的市场。对于这点，钟总更多的是体现了一种危机意识。“在最初时可以等你一段时间，但我们无法总等你。上面有国际品牌，下面有虎视眈眈的竞争对手，我们不能不发展，停留在原地。”对此，钟承湛坦承这也是竞争的需要。如同夫妻，需要门当户对，需要同样的生活目标和生活习惯，同样的世界观。只有这样，大家才能实现双赢。

由于一些户外店的实力比较弱，在快速发展的整体市场中，只是依靠原始资金滚动发展，拓展店面。而有些户外店，则躺在过去的名声上，缺乏危机意识。无论从经营素质，资金实力，户外店的整体都面临提升的需要。 户外店的发展，不只是销售额的提高，而是作为零售商，要真正的发展，要实现终端零售的优质化，要有坪效。而无论是什么品牌，都有自己的产品开发计划，渠道拓展计划，销售目标。如果做不到，就会被市场淘汰。探路者聘请王石做代言，就是做大市场。这更需要品牌商不断进取，不断超越过往的自我，不断突破。只有这样，才能做大市场。

飞耐时总经理殷丽霞-面对冲突，主动避免，积极解决

对于户外专业市场，殷姐有着自己的观点：只有和合作伙伴紧密合作，才能共同推进这个市场，实现双赢的局面。基于这样的认识，对于厂商冲突，殷姐认为主要的处理原则应是：主动避免，积极解决。

主动避免：我认为这是以品牌商为主体的，合作双方能否合作成功的基本点，作为品牌商在制定市场战略时，都会预测可能出现的各种问题和困难，当然与渠道商合作过程中可能出现的冲突也是必然的内容之一。 作为品牌商是否愿意在战略的制定上将“从我做起”作为避免冲突的出发点，这才是“主动”的真谛所在。是否能做到真正意义上的“主动避免”，我认为决定因素在于品牌商将渠道中合作伙伴放在了战略中的什么位置。如果品牌商把渠道中的合作伙伴看作品牌发展不可缺少的重要组成部分，我想品牌商针对”冲突“而提出的避免方案，合作伙伴一定是可以接受和配合的。

积极解决：我认为这是合作双方在”主动避免“前提下的必然结果。有了以品牌商为主体的”主动避免“冲突的方案和政策，合作的双方就有了共同发展和目标明确的前提。当在合作过程中不可避免的出现”冲突“时，首先合作双方对待解决”冲突“的出发点就不是消极的”自我利益”的维护，而是融进了以共同的利益和发展为内容的沟通和协商。

“第三个品牌”-“品牌商与渠道中合作伙伴的战略联盟”

在与重点零售商合作时，飞耐时提出了“第三个品牌”的理念。依托FJALLRAVEN & HANWAG国际强势品牌的资金和专业的市场运作优势， 打造FJALLRAVEN & HANWAG品牌。在与渠道合作伙伴之间，基于共同经营所需要的产品、服务、技术等，开展分工协作，共同实现赢利为内容的战略联盟品牌。而打造品牌商与渠道中合作伙伴的战略联盟这第三块品牌将作为FJALLRAVEN & HANWAG品牌中国市场发展的重要战略的一部分。

对于殷姐，这第三块品牌并未是空穴来风，随便臆造的一个噱头。它在过往殷姐运作户外品牌的过程中已经得到验证，并逐渐形成成熟的体系。“品牌商与渠道中合作伙伴的战略联盟是一种经过我们实际检验过的切实可行的运行模式，即品牌商与渠道商紧密联合、发挥各自的优势，实现资源整合、共同打造品牌。品牌商有品牌、有产品、有资金、有企业运做的优势；渠道商有本地市场运做时间、经验的累计、有已形成的规模以及运行思想，有市场运做的无形资产。品牌商与渠道商战略联盟是一种资源整合后的双赢，随着品牌的深入，它带来的经济效益也越彰显而出。”殷姐显然对这个模式充分了信心。

然而，对于习惯了以往和品牌商合作方式的零售商而言，这种模式究竟意味着什么呢？

战略合作的一个中心，三个基本点

具体来说，打造品牌商与渠道中合作伙伴的战略联盟的主导思想是：在共同的目标下，我能承担的风险我承担，你能发挥的优势你显能。在合作中只要品牌商具有长远的眼光和大气的胸怀，在制定和实施策略时：第一，将公正设定为原则；第二，将换位思考作为必须环节；第三，将合作伙伴的每一点努力、付出和成功衷心视为是品牌成功基础的一块基石。我想品牌商如果做到了这三点，如何平衡合作伙伴之间的关系这个问题，应该已经有答案了。　　

打造品牌商与渠道商的战略联盟，一直是我们期盼的也是我们想做的。相信通过我们和合作伙伴的共同努力，Fjallra*en和Hanwag不但会给中国市场和中国消费者提供高品质的产品，一定会创造出带给顾客利益最大化的品牌价值。

桑温特总经理程占群 品牌商应加强渠道管理

市场夹缝中的户外店

程总认为：目前商场冲突中有不少难以解决矛盾，是由于各方不同的利益引起的。首先品牌期望尽可能大的占有市场，并期望快速发展，于是货品上市面越宽越好，因此希望有更多的店铺做自己的产品，户外店、商场、网上销售一起上。特别是一些市场基础较好的品牌，大家都想做，于是成为这些品牌的卖方市场。当这些品牌合作的户外店越来越多的时候，特定地区的消费量又是确定的，于是就出现了第一阶段品牌商把自己的产品转移到户外店或商场专柜，然而第二阶段，环节的经销商销售的数量十分有限，库存膨胀，在库存压力下只能降价再降价销售，户外店对于消费者关系又成了买方市场，消费者当然希望价格越低越好，户外店在品牌商和消费者中间承受着双重压力，两头受到挤压。有些网点由于费用很低，为了以量取胜，价格标的很低，户外店又受到网店价格的压力，所以在许多户外店新品一上市就以极低的折扣销售， 当有的户外店入不敷出时，清仓甩货，于是有了更低的价格，售价低于进价的也屡见不鲜，近年一些关张的户外店大体都经历过这样的过程。

户外市场不能拔苗助长

应该说中国户外市场的增长是显而易见的，市场上品牌的增长和单一品牌的市场销售额增长也是显而易见的。中国户外市场销售额增长也是不可以逆转的。但有些品牌商对市场的期望值过大，现有经销商的增长不能满足自己的市场发展计划，于是想发展更多地经销商作为补充，这就出现放货给多家零售商，他们的算术是1+1=2，当市场需求大于供给时，实际上可以实现1+1〉2，因为店铺自身销售也会增长；当共给大于需求时，1+1 就不见得等于2，有可能小于2，顾客的分流可能使同一品牌销售下滑。户外店的存货不等同于需求。实际户外行业的不良价格竞争，来自两个方向，一是供大于求，二是缺乏规范管理。在一个十几亿人口的大市场，期望完全计划式的市场是不可能的，但对于自己渠道的规范管理是完全可能的。不加控制的发展渠道商，无异于拔苗助长，经销商也就没有忠诚、没有紧密合作可言，因此渠道的不稳定和市场的不稳定也就不奇怪了。不少品牌推广市场时都有这样的教训，一个地区发展了两个经销商，销售额却下降了。一些经销商放弃一些比较成熟的品牌，基本是因为品牌市场太乱，无法盈利了不得已而为之。

品牌应加强渠道管理，避免成为炮弹

品牌发展应有长远市场规划和观念，避免短期市场行为。

程总引用南京边塞远景喻老师的话来说，“价格高的品牌可以做，价格低的品牌也可以做，但没人管的品牌不能做”。程总还把欧格尔陈志军的一句话称为品牌推广市场名言：这就是“我希望我们为你们提供的产品是一个挣钱的产品，而不是价格战的炮弹”。

程总认为，品牌在推广市场过程中缺乏管理的现象十分普遍，一些人会认为管的太死会限制品牌的发展，因此对一些市场违规现象睁一只眼闭一只眼，有的品牌在自己库存压力大的情况下，自己也会以极低的价格倾销（常常低于批发价），由于渠道缺乏管理，没有统一的政策，渠道商也只好随行就市的乱买，于是有了市场混乱的大环境。当一个品牌的产品不能给渠道商带来利益时，这种产品很容易成为价格战的炮弹。大家都用这个品牌低价倾销吸引顾客，于是有了这些品牌的快速增长，而用一些管理严格的产品盈利，当这个品牌炮弹作用完成的时候，放弃这些品牌当然也是顺理成章的了，市场上一些品牌的大起大落常常是这种现象的反映。 在市场上一些稳步发展的品牌，一定是渠道管理严格的品牌，如探路者。一些品牌对市场不加管理，短期快速发展是可能的，但决不可能长久。试想如果经销商不能用这个品牌盈利，最终放弃这个品牌是必然的。

短期市场行为的品牌更多的表现为由代理商操作的品牌，盈利是自己的，倒了牌子却是人家的，再者做好了市场有可能被品牌商收回，所以缺少市场投入，以短平快操作市场也不少见。

在渠道商环节恶意把品牌当炮弹的也常有之，自己没有货，找个朋友串点，串货的目的就是和自己的竞争对手打价格战。对于这一点许多人甚至不隐瞒自己的观点。因此着眼长远市场建设的品牌商一定要加强自己的商场管理，渠道建设好了，市场的增长也是不言而谕的。

风雨雪户外总经理李映洙-错位经营，实现多元多赢

同质化是导致冲突的重要原因

除了大家都在谈的产业规模小，僧多粥少等原因，李映洙认为冲突的一个重要原因是同质化，无论是品牌的同质化，还是零售商的同质化。由于目前国内户外市场仍处于初级阶段，虽然看起来品牌众多，但真正能让户外零售商选择的优质品牌却是有限的。由于大多数户外店资金实力都不是很强，订货也比较分散，产品也不够充分。因此，只要给货就拿，尚处于求全求大的阶段，有些户外店为了拿所谓的独家，还有勉为其难地订超量的货物。即便是一些大店，在参加展会时，带着100万的采购资金，但面临着10个长期合作的品牌，一分也就每个品牌10万。随着销售，只能眼看着库存越来越多，品牌商也不满意，零售商更是满肚子心酸。

由于店内产品的高度同质化，户外店的发展受限，突破很难。而作为规则制订方的品牌商的要求却越来越高。拿到好品牌的成本和代价越来越高。从起初的开放式合作，但目前较高的门槛。在市场增长的前些年，户外店大多可以凭着“东方不亮西方亮”的想法，拆东墙补西墙，因此，表面繁荣，问题还没有暴露出来。但在目前低迷的市场情况下，很多问题就暴露出来了。品牌商的目标却一直在涨，使得很多零售商感觉压力十足。有的甚至面临生存的挑战。

但同时，品牌商虽然根据自己的销售目标，将任务分解到各户外店。但由于资金实力而无法充分供应产品，导致户外店在销售季节而丧失商机，从而给户外店带来隐性的损失。而由于户外行业的本身特性，100%期货对于品牌商和零售商都不是现实的。也会面临着潜在的风险。

错位经营，才能实现多元化，实现真正多赢的局面

无论是户外店还是品牌商，只有错位经营，才能真正避免冲突。通过我的观察，目前一些规模大的户外店已经开始有所转变，具体体现在：合作品牌越来越精简，更加看重投入产出比，同一档次避免选择过多品牌，户外店的定位也越来越清晰。户外店的竞争也开始逐渐从无序到有序。

户外店只有做错位经营，才能集中优势资源，激发顾客潜在需求。比如在高档服装方面，选择TNF和飞耐时代理的红狐就是非常好的错位，彼此价位相当，但产品风格迥异。不会出现消费者面对同质化而无法挑选的局面，这种情况下，有的顾客可能同时购买这两个品牌。

户外店的错位，对品牌商也提出了相应的要求。品牌商如果不做错位经营，就缺乏竞争力，而且有可能成为其他品牌的“绿叶”。品牌商应对市场进行深入研究，而从中进行细分。比如我们代理的INOV-8就专攻越野鞋，因此能够在强手如林的国际市场迅速成为黑马。

真正认识彼此的价值，产生深入合作

无论是品牌商还是户外店，都要彼此认识到自己的价值以及对方的价值。有些品牌商习惯根据对方的销售额而给对方所谓的“支持”，甚至有“施舍”的感觉。品牌商应该在合作前准备相应的资源，并评估自己的优势，和与自己相匹配的户外店进行深入合作。

品牌商应更主动，不仅仅是订单沟通，更多些战略上的沟通。这样，户外店才能把品牌商当作自己的品牌来推进。品牌商要做长期备货的准备，而不是单纯的补货。对市场管理也要投入精力，避免做烂市场。尽量让零售商把精力放在终端销售上，做好店面经营。

绿蚂蚁总经理蒲伟-零售商和品牌商都要反思

户外店要清楚自己的价值

谈到一些零售商对品牌商的抱怨，蒲伟反问：品牌商为什么不做零售商？零售商自己要有清楚的定位，要清楚价值所在！零售商对自己没有清楚的认识，只能带来怨气。要做专业的零售商，要做称职的零售商。

户外店现在是鱼龙混杂，有的外贸店就直接改为户外店。户外店的经营者要坚定未来是会洗牌的。坚定做好，安安分分，时间会清洗自己。户外店的经营模式有独特性，服装2，3折进货。商场可以做，但专业的户外店专业的东西，商场来做，就会出现很多问题，比如商场的销售人员和户外店的就非常不同，怎样防水都不知道。而，专业店的店员本身就是玩家，因此能够了解户外顾客的需求和心态。

谈到一些户外店的“圈地心态”，蒲伟认为这是不合理也是不科学的。只有弱者，才会不断埋怨自己，埋怨别人。户外店要少些抱怨，多些自强。
品牌商需要解决的问题

除了对户外店提出忠告外，蒲伟同时对OEM工厂提出了自己的忠告：需要真正研究户外，要不断问自己。OEM工厂要经常自问：假设没有OEM厂，什么又能体现你的优势呢？OEM工厂应该塌下心来，理解产品的工艺，特别是人性化。

品牌商，该做的要做好。国外的品牌有的做了上百年，几代人都在做。而我们有的企业进入这个行业，就想捞一把，时间清洗，就洗走了。品牌的根基在品质。品牌商需要自问：我们的产品有功能吗？有科技含量吗？真正的户外爱好者，通过在户外与产品接触，就会感受到产品的科技含量，人性化的设计，功能设计。说到底，品牌商要把产品品质做上去。
另外，蒲伟也建议国内的品牌商多在品牌文化上下功夫。国内品牌商往往缺乏长久的考虑，不会去想如何打造自己的文化。当然，由于有些品牌商是代理商是操作，不太愿意投入过多精力在推广上。但即便如此，也应该有品牌推广的意识

广州火狐狸骆涛雄总经理-厂商要换位思考，毕竟，有些活动，并不需要太多费用，品牌商也不愿去投入

广州火狐狸骆涛雄总经理认为：厂商冲突的主要原因是来自于主要是双方都缺乏站在对方的角度去考虑问题。在合作的过程中，其实双方都应该设身处地考虑对方的想法，多为对方设想。

在双方合作的过程中，有冲突发生是正常的。只要合作双方都以大局为重，求同存异，双方多些协调与沟通，问题是可以解决的。

对于我们来说渠道和推广的冲突是主要的矛盾，品牌商和我们双方会在合作过程中不断磨合。通常，合作得比较好的品牌商，都会划分一定的区域给我们经营，在该区域内由我们独家经销，并给予我们库存上的支持。我们也会投桃报李，在此区域内精耕细作，不断开发和维护客户，配合品牌商持之以恒的产品推广活动，使产品销售不断增长。最终我们和品牌商也会互相锁定长期良好的合作关系。

图途总经理黄承辉-以新商业模式 化解厂商冲突 助力中小户外店
 
如何解决这些冲突，这正是图途一直在思考的东西，而且，目前，图途在做的正是尝试解决这些冲突的可能性。图途已清醒地认识到中小户外店的现状，销售不力，发展缓慢，我们既理解，又会提供帮助，促使其成长，致力于支持中小户外店。人多力量大，由图途代表几百家小型户外店去和品牌商谈判，品牌商过河拆桥的概率会很低。

同时，图途一开始，就注重对门店的支持和服务，以提高图途联盟成员在当地的影响力。图途会有一块预算，专门用于支持联盟成员在当地开展活动。当图途联盟成型后，为支持门店，如有必要图途可以倾全联盟之力，来支持和提高单店在当地的竞争力。
　　
而对于最常见的产品冲突和价格冲突及供应问题，也正是图途要切入的地方，联盟成员从图途采购的主力品牌和产品，100%正品，同时图途会有相当大的力度在管控主力品牌的价格体系，包括网络价格。 图途定位于多品牌代理，可有效解决这些问题，对于单店来讲，要进多品牌，投入的资金和实际谈判能力，都是一个相当的考验，而，由图途来做，单店，可轻松获得这些资源和好的条件，加上图途的库存支持，授信支持，无最低起订量，综合返点。。。等等，有效解决了单店在产品采购方面的困扰。而一个加盟店，可以直接面对图途，而无需面对那么多供应商，因此，大大降低了沟通成本，也减少了冲突的可能性。

透过图途这个平台，很多矛盾和冲突 可以得到缓解和解决。黄总认为：这是图途存在的基础，我希望图途的存在能给广大的中小户外店和俱乐部带来福音和实实在在的好处，让他们能茁壮成长，我们始终认为这些中小户外店和俱乐部才是整个行业存在和发展的基础。而对品牌商来讲，与图途合作，可以花最少的精力和成本推广品牌，在最短的时间内占领市场。并保持品牌美誉度。

无锡风行者户外风行者-厂商冲突=厂商博弈

已经成熟的商业形态来看，往往是品牌商受制于零售商的。在这里也就不论这些家长里短，面对当前户外行业往往是零售商惦着脸向品牌商要条件，可是条件真的要到多少，我们暂且不论。以我观点，出现这种情况，只是一个博弈方（零售商）处于下行的劣势状态，而这种劣势随着零售行业的突起，又会走向另一个极端，但我想品牌商和零售商最终的商业态势必然走向互赢。就目前而言品牌商和零售商的冲突以我的理解主要体现在如下几个方面：

 品牌商‘狗眼’看零售商-也许这句话用的有许多歧义，不过在这里要申明的是绝对没有任何辱骂之意！品牌商过多的只是看重零售商眼前的销售量。而且对于初入代理品牌的零售商也有许多的限制条件，比如第一次拿货必须在多少的价款或是量上，根本不问零售商在开业之初的艰难，也不细究零售商在当地发展潜力与当地的市场潜力这些核心问题，只关注于眼前的表面情况，这种‘狗眼’看事物的心态对于任何一方无疑都是有损害的，打开市场不是一蹴而就的过程，而是需要品牌商和零售商共同协作开拓市场的过程，对于零售商的扶持也是品牌商需要尽到的义务，没有这些零售商的开疆拓土，也就不会有品牌商的战略成果。

零售商的‘背信弃义’-在这里再申明一下我无任何辱骂之意。品牌商为了完成自己的战略部署，以及战略上的品牌价值体系，对于价格的限定是很重要的一环。但是零售商为了快速的聚敛人气和销售量上的提升，便不顾品牌商的要求，进行盲目降价，各地串货等，价格上的恶意竞争，使品牌商的品牌价值大大折损，无疑是破坏了品牌商的战略要求，对于零售商的‘背信弃义’的做法最终会落到零售商的头上，这种零和竞争的做法，无疑是多方俱败的

品牌商与零售商相互‘扯淡’-任何一方都按照自己的思路行事，出现问题又相互推诿，品牌商说零售商的无能，零售商说品牌商的品牌影响力不行，支持力度不够等，相互之间好像都没有责任，但是都有责任，这是一损俱损的事情，可是他们之间更多的是‘扯淡’，绝对的是‘各怀鬼胎’。

以上是鄙人之见，其实还有许多实际及细节方面的冲突，大家心里都是有数的，在这里就不说了。不过鄙人还是觉得只要品牌商和零售商在战略上保持一致，在战术上相互扶持，就一定能够做大这块户外蛋糕！

对我而言最近最大的一次冲突是：想引进一个品牌，却遭到了品牌商的‘狗眼’之待。这个只能怨鄙人实力还不够！！

我个人认为，这些冲突的主要原因是零售商无法理解品牌商的战略意旨，而品牌商又不很好的扶持零售商战术行动。而解决之道在于零售商能够跟得上品牌商的战略部署，而品牌商应该更好的与零售商沟通，让其理解自己的战略意旨，从而达到双方利益的一致性。品牌商应该给予零售商更多的战术扶持与指导，加大零售商的零售力度。从而实现共赢。
品牌商需要在如下三个方面来改进：
　　①做好自己的品牌价值体系及服务体系的建立，只是作为一个好的品牌商起码标准；
　　②做好零售商的沟通与建立完善的服务体系；
　　③承担市场主要责任，建立大哥角色。
而零售商则需要：
　　①忘掉短期利益，实现长久共赢；
　　②不要过多埋怨品牌商，在自己身上找出路；
　　③不要求大求全，做到品牌精细化经营。

作者：李昌发
单位：北京神州户外公关顾问有限公司  电话：010-85758071

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