习惯了忙碌的经商生涯,修亿洪最近一下子闲了下来,颇有些不适应。偌大的办公室内,只有他一个人留守。“下面的销售团队已经解散了,只保留了几个公司的核心人员,我现在还没想好下一步该怎么办。”

　　“在开始做这个品牌的时候,我以为这将是我这辈子最后的一份事业。现在我已经55岁了,8年来为它打下了大片的江山,倾注了大把的心血,没想到是这样一个结局……”正所谓“飞鸟尽,良弓藏”,每每念及八年来的“探路者岁月”,修亿洪的情绪就有些激动。

　　从2003年开始,修亿洪的蜀山户外用品公司就一直代理销售着“探路者”这一户外运动品牌。然而,从2009年12月31日开始,探路者以一纸通告终止了与修亿洪的合作关系。在创业板刚刚上市半年的探路者,正在经历与渠道商的一场生死博弈。

　　杯酒释兵权

　　从1999年成立公司以来,探路者一路顺风顺水。不过十来年时间,已经坐上了“国内户外第一品牌”的位置。新近又登上A股创业板,可谓前途一片光明。就在这时,一场突如其来的官司,将这家“新贵”公司推到了风口浪尖上。

　　2009年9月,探路者在创业板上市。11月,探路者在成都的渠道商——新星体育用品公司的老板胡师雄以“不正当竞争”为由,一纸诉状将自己的“老东家”探路者告至法院。

　　与此同时,重庆蜀山的修亿洪,湖北腾龙的王鲁川等一干探路者的代理商“老臣”,也挺身而出,纷纷“助拳”。先后向商务部、证监会提出投诉,称探路者不符合国家的《特许加盟条例》,以及将并不隶属于探路者的渠道资源打包上市涉嫌虚假发行。随即,探路者手起刀落,终止了与这几家渠道商的合同。

　　此时,距探路者上市仅仅过去了两个月。实际上,几位“哗变”的渠道商均属于当年为探路者打天下的“重臣”,此番却遭到集体“削藩”。可能会使公司伤筋动骨的大动作背后,究竟隐藏着怎样的来龙去脉？

　　2009年1月,“带头大哥”胡师雄与探路者签订了新的4年代理合同,并向探路者订购了900万元的冬季货品。之后,他却突然被探路者告知,探路者将在成都开办两家直营店。而在签合同和订货前,胡师雄却并没有收到来自探路者方面的相关信息,正是这两家店的折扣促销,造成了他的货物大量积压,损失惨重。

　　“直营店是重资产,没有多年的耕耘很难做好,而且探路者并不擅长一线操作。如果按照他给我们的价格,这些直营店肯定是亏损的。不过这是他安插进来的一根钉子,比如给我们的价格是4.5折,给直营店的价格却是2折,打5折他还可以对半赚,如果我们也跟着打5折肯定亏死了!”价格体系的突然变化,让多年来一直追随探路者的渠道商们颇为恼火。

　　按照卖场的行规,如果这个商场打折,为了吸引人气,其他商场也会要求同样的品牌打折。在修亿洪看来,这是探路者对代理商无情的压迫。“这些直营店就像嵌在我们肉里的一根刺,他们威胁说,这个商场你进不进？那个商场你进不进？如果你不进,那我们就进了!”

　　一时间,探路者接连发布澄清公告。探路者董事长盛发强甚至亲自出面,否认公司有意削弱代理商的做法,“近几年,户外用品行业增长迅速,但是个别加盟商跟不上公司发展的步伐,以成都新星为例,2009年探路者的业绩较2008年大幅下滑了30%,与绝大多数加盟商40%～50%的增长形成了鲜明对比。”盛发强表示,尽管成都新星在探路者的代理商中销售量排列靠前,但对应四川当地丰富的户外旅游资源和市场同行的业绩,成都新星的表现并不尽如人意,而根源则在于“它的多品牌经营和分散投资”。

　　探路者加盟商北京兴福诚贸易有限公司的成光旭表示:“一个店要加盟,总公司人力物力要投入很多,最后总不能让你开店以后去卖别的牌子吧。”

　　“我们根本不是加盟商,我们执行的其实是代理合同,凭什么不能经营多品牌？”修亿洪认为,从初创时开始,与探路者签署的一直是代理合同,上市前突然改为加盟合同,双方实质执行的仍是代理合同。因此,合同变更时他并没有注意到这一点。

　　当记者就此事联系探路者公司时,对方以“此事已经过去了”为由,拒绝了记者的采访,使得外人难以一窥“渠道商纠纷”一事在探路者内部引起的变化。而一连串的澄清,尽管平息了外界的风浪,在探路者赖以为生的渠道上,看不见的风浪似乎已经暗潮涌动……

　　拓荒

　　在修亿洪看来,探路者新招募的加盟商们,根本无法理解他们这些“老臣”多年来南征北战的艰辛,更无法理解双方矛盾的起源。

　　在代理探路者之前,修亿洪已经在商场上摸爬滚打了多年。这个土生土长的福建人,从上世纪80年代就来到四川,在成都做着照明和装饰材料的生意。不过,随着竞争日益激烈,在这个行业中赚钱越来越难,让修亿洪逐渐萌生转行的念头。

　　就在修亿洪寻找新项目的时候,他的福建老乡——同样在成都代理体育用品的成都新星的老总胡师雄,给他介绍了一种新的产品——户外用品。那时候“户外运动”这个概念对于大众消费者而言还处于萌芽状态,在整个中国市场上,只有为数不多的国外品牌,国内品牌更是寥寥无几。

　　“虽然这个行业还没兴起来,但当时人们追求健康的理念正在逐步具备。要做就做这种萌芽的、新兴的、朝阳的行业。”有了经验丰富的老乡指路,修亿洪当机立断,决定代理探路者这个刚刚起步的国内品牌。当时由于国外品牌已经具有了相对成熟的模式,加盟的门槛也很高,而探路者实行的是“区域代理”政策,面对着大量的国内空白市场。“当时有好几个省市,让我随便去挑,最后我选中了重庆。”

　　2003年,修亿洪结束了在成都的生意,来到重庆这个陌生的城市。“我一次性付了18万元给他,拿下了重庆市场的总代理。”回忆创业之初,修亿洪很感慨,“当时这里就像荒山一样,没有一家像样的户外用品店,只有零零星星几个柜台,更没有探路者的专柜和门面,仅有的几种探路者产品,也是零零散散地出售。”

　　修亿洪一口气投入了50万元,开了3个探路者的门面,专柜还开进了重庆最大的商场之一——位于解放碑商业中心的大都会商场。起步阶段,修亿洪也没指望能赚什么钱,不过情况比他想象的还要糟。“来的第一年就遇到非典,大街上连公交车都没人坐,更别说来买户外用品了。”这一年,修亿洪不但没赚钱,反而亏了十二三万。

　　无奈之下,修亿洪不得不回老家福建去借钱、融资。带着四处奔波筹措而来的资金,第二年,他又在重庆开了5家探路者门店,经过一年的苦心经营,修亿洪才把上一年的亏损拿回来。

　　“当时我们认为它是一家有感情的企业,它也愿意听取我们的意见。”按照探路者的想法,代理商应该走专卖店路线。而修亿洪认为,做专卖店肯定做不过那些成熟的品牌,探路者的发展方向应该主要集中于开设商场专柜。“商场人流量大,即使是人们不买,也可以经常看见这个牌子,容易混个脸熟。”对于这个常年在一线征战的“元老级”渠道商,探路者也给予了相应支持。

　　“当时真是倾注了全部的心血,集中全部的人力、物力,全心全意去做,就想把这件事情干好。”在网点初具规模之后,修亿洪又继续在公交车身、电视台、旅行社等投放广告,一时间,探路者在重庆市场做得风生水起。

　　“2003年、2004年,我们几乎全部是在投入资金,进行网点建设、广告宣传。整整两年,没有赚到一分钱。”不过,从2005年开始,中国的户外用品行业全面开花,国内的户外用品卖得如火如荼。修亿洪与探路者的甜蜜时期,也就此开始。

　　封疆大吏

　　1999年,当探路者董事长盛发强带着5000元买来的折叠式帐篷专利权,从广西来到北京,以50万元资金注册这家公司的时候,公司仅仅能生产几种类型的帐篷、睡袋,鞋服更是屈指可数。“当时他们在香山附近租了两排破烂的农民的平房做厂房,又生产又办公,而他本人,既是产品开发人员,又是工人、搬运工、销售员。”作为“元老”,修亿洪自然对探路者知根知底。

　　“我们为探路者的发展献计献策,真是花了不少心思,把它当作自己的公司一样。”市场上一旦出现什么好销的产品,修亿洪就买下来给公司寄回去;消费者有什么样的需求,他也第一时间反馈给探路者。

　　到了2006年左右,探路者已经成为拥有上千个花色品种的品牌。探路者的迅速发展,与修亿洪这样的“元老”尽心尽力是分不开的。正是在渠道商的鼎力“辅佐”下,经过短短几年时间,探路者就成为这个行业中的国内第一品牌。

　　实际上,在探路者之前,市场上已经有不少户外运动品牌。而探路者能实现快速的超越,在修亿洪看来,一是广告宣传做得好,舍得在品牌方面进行投入,“就连宣传画册也比其他品牌印刷得精美,给人的感觉就是有实力”。而最为关键的一点,正是在渠道上,“其他品牌都是卖到哪儿就是哪儿,而探路者从一开始就非常注重渠道的建设,这些年来探路者网点的大面积扩张,才是探路者迅速发展的真正原因。”

　　“你想想看,我们做区域代理,注重的是长远发展,前期要舍得投入,才能迅速把重庆这个市场做起来。这是在重庆,而其他地方也跟我一样。”修亿洪介绍说,正是探路者的区域代理政策,为探路者培养起一批忠心耿耿的渠道商,这也是整个探路者的根基。

　　“他只会做品牌,却不会做销售,在重庆这个市场上,与商场的关系怎么处理,产品怎么展示、怎么卖出去,他都不擅长,所以,一开始很听我们的话。”由于销售全仰仗修亿洪这样的代理商,探路者也是言听计从,“比如我不同意做专卖店,探路者就同意先做商场。”

　　2005年,在探路者渠道商大会上,修亿洪作为全国代表上台发言,指点探路者的全国江山,一时风光无限。2006年,修亿洪又代理了探路者品牌在山西的销售。“在全国,有7个省市都是我们福建老乡在代理。”

　　而修亿洪这样的“开国元勋”,手中恰恰握有探路者的命脉——渠道。据估计,通过加盟渠道实现的销售收入,占到探路者全部销售收入的70％以上。而重庆市场在探路者的总销售额中,连续四年排名在全国的前十名以内。

　　如此一来,修亿洪成为了名副其实的“封疆大吏”,雄踞一方。而正是这样的权力与身份,为探路者与渠道商的纷争埋下了伏笔。

　　情变

　　2004年,探路者的注册资本由50万元变成了500万元。又过了一年,盛发强夫妇再掏300万元同时引进六名新股东,将注册资本进一步提高到1000万元。2006年,一路高歌猛进的探路者开始谋划上市。

　　2008年1月,力鼎投资注资3100万元取得探路者15%的股权。2008年6月,探路者改制为股份有限公司,为在A股公募扫清了障碍。同年11月,保荐人东兴证券进场工作。

　　“他们完全是被资本给绑架了,一切都是为了上市,甚至不惜违背市场规律。”2009上半年,探路者加盟店和直营店的收入分别为9085万元和1576万元。按照双方合约,加盟商负责店铺日常运营并自行租赁店铺,总部不收取加盟费。

　　“收不到加盟费,又要上市冲业绩,探路者进行了一系列'强买强卖’!”谈到这里,修亿洪开始忿忿不平,“要求我们进货的额度一年比一年高,而且这个增长速度完全不考虑市场能不能接受,比如上一年我们的销售是200万元,下一年就要求进500万元的货,如果你手里没这么多钱进货,就罚你的款,少100万元就罚20万元,我赚还赚不了20万呢!”

　　迫于探路者方的压力,修亿洪不得不一次次把赚来的钱又填进去进货,为了达到要求,疲于奔命,“我们还要负债经营,毕竟这个市场我们已经投入很多年了,商场租金也付了,一旦他们停止供货,我们前面的努力都白费了,只好咬牙硬撑。”

　　探路者与渠道商的矛盾还不仅如此,“为了他自己的财务报表好看,他开始提高给我们的供货折扣,而在终端上,又提高产品价格,目前探路者价格已经与许多国外产品的价格相差无几,而实事求是从质量上来说,虽然它是国内第一品牌,但与国外品牌还是有差距的,贸然提价给我们的销售带来了极大的阻力。”

　　一面是库存压力增大,一面是销售受阻,在与探路者的一次次摩擦中,修亿洪感叹道;“原来我们的相处是很融洽的,可到如今,他最初的人情味已经没了,他的血管中流淌的全是资本的血液……”正是资本的力量,使得探路者与渠道商之间的权力的天平开始倾斜,探路者失去作为一个企业对市场的判断,开始成为资本意志的代言人。

　　也许一直维持这样的状态,尽管压力很大,修亿洪们的“诸侯反叛”还不会来得如此之快。可探路者在各地安插直营店这一强势手段,让“诸侯”们终于忍无可忍,最终从“情变”演化为“兵变”。

　　迷茫的探路者

　　看见的事实是,截至2009年6月30日,探路者共拥有直营店和加盟店共计430家,其中加盟店382家,直营店48家,直营店占比仅略高于1/10。直营店的数量在2009年上半年、2008年、2007年、2006年分别仅为48家、43家、26家和25家。

　　在探路者“帝国”疆域中,渠道一旦失控,后果难以估量。因此也不难理解在探路者的招股说明书中,为何不止一次地强调:要增加公司对营销渠道的掌控能力。

　　作为探路者2008年前10大客户之一的湖北腾龙商贸总经理王鲁川称,他旗下的店以前就不止卖探路者的产品,也兼卖其他户外品牌的产品。据了解,成都新星亦是如此。而修亿洪的话更加直白:“全国的代理商是它的根基,探路者这次彻底伤了我们这些渠道商的心,虽然许多人不像我们这样'揭竿而起’,但其实大家已经不像以前那么同心协力,都在暗自排兵布阵,留着后手,随时准备转做其他品牌。”

　　“虽然以前我一心一意做探路者一家,现在落得这么个结局,但我的渠道还在,我与商场的关系还在,目前已经有不少品牌在和我联系让我代理了。”修亿洪称,不过他目前仍然对未来没什么打算,“先看看再说吧。”

　　而探路者此次“削藩”的前景,在业内看来并非好事:通过IPO募集主要投入建设48个直营店和31个加盟店;其中有11个店铺将通过购买的方式完成。“这意味着原来做轻资产经营的探路者,将逐渐变成负重前行,而一旦销售情况不好,这些重资产就会反过来吞噬公司的利润。”有分析称,虽然加强了渠道控制力,但探路者以前的轻资产模式已不可行,一旦管理或后端支持跟不上,探路者恐怕会“扩张越快,死得越快。”

　　“我个人得失是小,但我对这个中国本土户外品牌的未来无法乐观,也为我们之间多年来的合作感到遗憾。”说到这里,修亿洪的眼眶微微有些湿润,“最近有人问我,做生意要不要投入感情？我不知道该怎么回答他……”

　　迷路的,又何止是探路者？

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