职业经理人网投稿文章。（作者:王立元  张立伟）

以寿险公司为例，谈新公司发展的道路选择。

如果以开业不超过5年作为新寿险公司的标志，截至到2009年底，国内有约28家公司为新公司，2010年，一些遇到发展问题的新公司，出现了剧烈的高层人事动荡，资本方通过这种方式对经营结果表达不满意，还不多见。

在中国经济转型的大背景下，新公司的发展机会在哪里，新公司如何为保险业发展模式转型注入活力，为什么一些新公司还在重复老公司的错误。显然，新公司的发展成为了一个重要课题。根据对保险业未来发展面临五个机会窗的认识，即机构发展的机会、业务发展的机会、管理竞争力建立的机会、较高投资收益的机会、建立人才高地的机会，新公司在与老公司同台竞技的过程中，需要审时度势，不能出现大的策略失误，一次失误，会造成资源的巨大浪费，更重要的是会失去发展机会。为此，新公司在发展上需要把握几个大原则。

一 、发展策略上

1、 机构拓展速度要快，质量要高

　　快速开设机构是新公司的首要策略，开不出来是最大的失误。对于一些准备上市的公司而言，没有网点数量，公司价值评估会打折扣。中国人民银行2010年6月发布的《2009年中国区域金融运行报告》指出， 2010年区域经济发展很可能呈现以下几方面特征：东部地区产业升级加快；中西部基础设施较快增长，经济增速相对更快；产业转移进一步加快，城镇化建设步伐加快；城镇化和消费结构升级带动经济增长的动力进一步增强。从这个报告可见，虽然东部地区现在竞争较激烈，但因保险资源丰富，仍应是机构发展的重点，中西部处于快速发展中，可作为战略布局考虑。机构开设，要遵循一定规律，要体现出差异，二级机构和三级机构的开设策略应有一定差异。二级机构所在地区，竞争激烈，成本高，而二、三线城市则相对较好。目前中国城镇化的速度非常快，二线、三线城市正在成为农村人口的聚集地，因此对于经济富庶的二线、三线城市应成为新公司的首选。机构开设过程中，速度与质量要兼顾，没有开设把握的机构，要坚决抑制开设冲动，这对机构负责人提出了非常高的要求，新公司在选人时要严格把关，如果机构负责人营销能力强，管理能力弱，总部则要“因人施教”，在发展策略和管理上给予更多指导。

2、渠道发展的短期策略和长期策略相匹配

短期策略以新兴渠道为突破，银保趸缴、电销、网销作为优先发展的渠道集中资源和精力进行开拓，长期策略以个险、银保期缴和团险为可持续发展基础，逐年夯实。2001年前，各家公司主要做个险业务，自从人寿、平安推动银保业务后，银保业务逐渐占据了各家公司业务的相当大比重，中国寿险业的快速发展也借助了此种业务的快速发展。到目前为止，银保业务仍是很多公司保费收入的主要来源。不可忽视的是，随着世界经济一体化进程的加快，新的渠道模式快速进入中国，如经代、电销、网销等，平安率先开展的综合开拓业务，也逐渐成为新的渠道模式。在新兴渠道中，电销因其成本低，符合经济发展趋势和客户需求，正在成为各家公司快速进入的领域，平安电销业务2010年力图超过100亿，以力求赢得战略上的优势。

在渠道业务价值的认知上，专业的看法认为，25%的个险创造了92％的内涵价值，25％的团险创造了6％的内涵价值，50％的银保创造了2％的内涵价值，保险公司的价值主要由个险业务创造。从理论上看，内涵价值高的业务是公司需要大力推动的。但从实践角度看，能够创造价值的渠道都是可以选择的。目前，个险业务成本高，投入巨大，管理难度大，短期难以形成较大保费规模；银保期缴、趸缴之争尚无定论，无趸缴，期缴开展较难，趸缴过大，资本压力和偿付能力压力又较大，而且竞争非常不规范，本来应该成本较低的银保，现在也变得可能不赚钱；对于团险，各家发展都较缓慢，主要做短险业务，力争不赔钱下获取一点保费规模；对于经代，因为前期成本低，吸引了一些公司拓展这个渠道，但发展到一定时候，成本逐渐升高，算下来，总成本并不低；对于电销，虽然发展时间短，但较迅猛，可以作为战略渠道，重点发展；对于网销，正在变成一种现实的销售渠道，未来有很大前景。

新公司，在传统渠道上，不具备与老公司竞争的优势，但在银保、经代、电销、网销等新兴渠道方面则可以一竟高下，可以集中资源，快速进入。例如银保，在低利率时代，获取成本较低的时候，可以考虑先趸缴后期缴，以趸缴快速获取规模，以期缴获取规模的稳定性和持续发展基础。对于个险、团险等渠道，新公司也需要投入一定资源，建立长期发展计划，以耐心和坚持换取优质的成长。

3、充分把握投资机遇，为保险主业长期发展提供资源支持

在中国，对于寿险而言，仍有通过投资而实现较高收益，进而为保险主业长期发展提供支持的机会，新公司需要把握这样的机遇。国内保险业发展过程中，很长一段时间，忽视了投资收益的重要性，过于强调保险主业。然而，新公司在保险业务积累上，特别是内涵价值较高的个险业务积累上，需要很长时间，单纯依靠主业获取盈利一般都需要8年左右。为此，如果抓住资本市场的机遇，较好的依托寿险业的投资轮子，实现主业和投资的两轮互动和协调，将会缩短盈利时间，提前实现盈利。特别在利率水平较低的时期，在资本市场低迷的时期，通过银保渠道快速发展，积累资金，然后通过资本市场进行投资资产组合配置，一旦经济和资本市场好转，公司将获取较好的投资收益。因此业务发展和投资的联动管理，应成为决策层的重要工作内容。

4、IT系统要强大。新公司的后发优势，很重要的一点是

体现在IT新技术的使用上，老公司大多经历了系统转换的痛苦和巨额投入，新公司可以充分借鉴老公司的经验，并通过新技术的使用，在系统建设上超越老公司，进而提升管理效率、风险控制水平，借助IT技术实现管理创新，是新公司管理竞争力的重要部分。从一些公司的经验看，企业实现跨越式发展的瓶颈之一就是IT系统，早一点规划，将避免未来可能遇到的发展瓶颈问题，当然，IT投入要把握阶段性的目标，投入产出要平衡好。

5、公司品牌建设要早。很多公司都是在业务发展到一定

程度后，开始品牌建设的，新公司虽然底子薄，不能大规模做形象宣传，但一定要整合资源，在某个点上，将品牌做出来，如营销人员的专业、理赔的速度快、客服人员的周到、产品的新颖等，此外，也可以通过将公司的理念传递出去，扩大品牌知名度，如在总部所在地，向当地市民每人赠送一把伞，寓意遮风挡雨等关爱理念。与公司品牌相对应的是个人品牌，个人品牌目前是较新的理念，个人品牌可以沉淀为公司品牌和社会品牌，这与以人为本的理念是一致的。在投入较少的个人品牌建设上，新公司可以考虑先行一步。

二 、管理策略上

1、 构建管理竞争力。新公司在规模上很难与老公司竞争，然而在管理上，老公司也有很多问题需要改进，新公司有机会在管理上，快速拉近与老公司的差距，并形成竞争力。在管理决策上，搭建领导力强大的管理团队，以强大的领导力弥补公司初建期管理能力的不足，这个时期，创业精神、人文关怀显得特别重要。在管理架构上，公司发展初期，尽量扁平化，以效率弥补能力不足。扁平化的组织结构，要比层级化的组织结构效率高，这对新公司而言非常重要。当公司发展到一定阶段，比如2年后，需要层级化时，尽量从内部提拔人才，以塑造成长标杆，增强员工凝聚力。在管理技术上，借助IT技术，提升管理水平，实现四两拨千斤功效。新公司在这个方面有着绝对的后发优势，例如核心业务系统的接口模块、规则引擎、实时的业务品质监控系统、作业质量监控系统、收支高度集中的资金系统、参数化管理的财务报表系统、便捷高效的移动OA系统等等，借助这些系统，短期内可以实现信息的快速传递，增强透明度，降低沟通成本，提升管理效率，从长远看，这为网销和客户服务提供了巨大支持。招商银行和携程的客户服务优势，很大程度上是IT系统带来的。在管理文化上，强调以人为本的同时，落实执行文化，执行文化对公司而言，不是说出来的，更多是做出来的，总部必须有一套从战略到执行的管理体系，靠制度促使这种文化建立起来，并内化成员工的理念和行为。

2、 管理模式上，决策管理和运营管理高度集中。目前，国内的保险公司总体上采用集权管理模式，在运营方面，采用前后线分离的管理模式，保单销售和保单管理各成体系，保单管理，即后台管理趋于集中。各家公司发展初期，一般都较粗放，即便发展5后，仍存在很多问题，如：从决策到执行，链条过长，重速度、轻效益；重开设、轻管理；机构管理权限过大，妨碍总部政令实施；盲目开展业务，积累了大量业务风险和道德风险。面对这些问题，进行管理变革就成为了必然选择。
从平安、太平、泰康等公司发展路径上看，早集中一些，会带来很多好处。（1）初期会节省机构的人力成本；（2）系统化的管理，会使总部对机构的服务力度加大，能够较快拉近总分之间的关系，形成合力，这对于新公司而言，非常重要，新公司的总部一般相对较强，机构偏弱，强的总部，如果能在管理上给机构直接的支持，将有利于机构的发展；（3）有助于风险控制，机构的人员对总部政策的理解需要时间，总部的直接控制，有助于风险的及时发现和化解；（4）缩短了管理链条，有助于提高效率；（5）能够迅速响应机构的需要，提高支持力度。（6）为将来的跨越式发展奠定基础。

兼顾创业期和发展期的不同，集中管理，可以分三步走。（1）开业前2年，迅速构建集中的管理模式，用集约型总部的管理力量覆盖初建的分支机构，弥补分支机构初建阶段管理弱的不足，此时总部对机构可在经营上给予一定自主权，给予较多的制度支持和人文关怀；(2) 开业2到4年，机构业务规模初步形成后，总部管理幅度变大，细化管理成为必须的时候，总部要向下延伸管理职能和人力，配合机构夯实机构的管理和服务工作，总部要做好提前的人力储备和能力培养；（3）当机构数量超过15家，部分机构进入盈利期后，总部将管理进一步集中，通过财务、两核等高度集中的作业模式，加强风险管理，提高规模效应，为下一步扩张奠定基础。

3、 构建强大总部。强大总部表现为决策层目标清晰、领导力强，主要部门负责人的专业能力强，骨干员工的执行能力强，公司的风险管理高度集中，有先进的IT系统支持，总部凝聚力强，服务意识强，能够快速给分支机构以强力支持。强大总部，一方面能给机构开设提供支持，另一方面有利于统一的管理平台搭建，有利于企业未来的跨越式发展。特别是在机构层面保险人才难觅的情况下，强大总部的现实意义更显突出。目前，模仿的环境发生了变化，监管比过去严了，主体比过去多了，竞争比过去激烈了，机构创建的风险高了，获取保费的难度大了，因此在公司初建的前三年，总部要将服务于机构发展作为首要任务。对新开机构的支持应比过去要强，要在选地点、选人、搭班子、找队伍、配职场、灌输总部理念、培训等方面形成完整的支持手册，并明确各级责任人。总部要成为培训中心，支持中心，总部及机构各层面员工应有对应的培训支持相配套，有些培训应是制式化的，象营销新人的培训一样，强制参加。

三 、管理理念上

1、 用现代企业理念构建治理结构。国内外公司在治理结
构上的差异，有着特殊的文化和经济发展阶段性的背景，不能一概而论。国内公司，人治现象较为明显，这与传统文化有密切关系。不可否认的是，一些公司在激烈的市场竞争中，开始采用现代企业理念构建治理结构，如构建各种决策委员会，虽然有些方面还停留在形式上，但坚持下来，就必然会变成实在的内容。

2、 将模仿上升到知识管理。因为机制和文化不同，配套的资源不同，单纯的模仿容易做出夹生饭，在借鉴的基础上，必须要有自己的思想，对于一些公司的模仿理论，新公司需要将其上升到知识管理理论，建立知识管理体系，并借助IT系统将管理文化、管理流程、管理制度固化。知识管理能力要成为各级主管的胜任能力，在很多公司还没有将知识管理具体化作管理工具的情况下，新公司可以考虑先行一步。

3、适时引入外资。一些保险公司引入外资，不但在治理结构上有了突破，而且对自身发展产生了积极的推动作用，如外国投资人对公司价值评估的方法，引发了国内公司的管理变革，投资人帮助国内公司建立了更为定量的规划体系，组织架构及绩效体系等。适时引入外资，不单纯是资本的引进，股权多元化的体现，更是观念的进一步开放，视野的进一步开阔，这是一座桥，连着国内和国外两个市场。

4、寻求稳健与创新的统一。稳健是指总体风险可控，长短期偿付能力保持正常水平。创新则是在稳健的大前提下，在产品、服务、理念等方面寻求差异，建立比较优势，泰康人寿100％电话回访比同业早20个月，引起监管**的重视，新生活理念、家庭保单、SARS险、赞助F1赛车等，一些创新举措提升了泰康人寿的知名度和美誉度。新公司累计的风险有限，可以考虑在投资、产品、服务上寻求一点突破，创新应成为公司发展的重要内容。

5、建立人才高地。在中国，以人为本可以理解为“以仁为本”，在国外，可以用人力资本的理念来理解，融合起来，企业要将人才培养纳入发展战略，并逐渐日常化。新公司初建，一方面通过找到有经验的人，以缩短发展需要的时间，另一方面要快速培养出人才。人力资源部门的主要工作应是根据胜任素质模型，制定人员发展规划，建立指导人体系，在不同发展阶段，选拔和培养出需要的人才。各级主管的工作职责中应明确人才培养的内容，并制定指标进行考核。对于总部决策层，需要具备较强的领导力和规划能力，能够清晰描绘发展路线图；对于总部部门长层面，需要具备较强的保险专业能力、执行能力和服务意识；对于机构负责人层面，需要具备业务开拓和风险管理能力；对于员工层面，可以建立1带2的方式，即一个有保险经验的人带领两个没有保险经验的人开展工作，这种搭配有利于梯队建设、指导人计划实施、队伍稳定和节约成本。

作者：
　　东北财经大学金融学院  王立元
　　百年人寿保险股份有限公司  张立伟
电话：13591792819

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