一直以来，我们认为低底薪高提成的方式可以让销售团队整体推进，但事实恰恰相反； 
　　
　　1. 新业务人员分配到历史业绩好的区域而造成吃老本的销售员，收入高；新业务人员分配到历史空白的区域，辛苦拓展新市场的销售员，收入低。造成了人为的不公平； 

　　2. 往往我们很多业务员推动新产品过程中，工作量几倍支出；新客户开发过程中，工作量几倍支出；而公司仅仅以回款总额来评定；　

　　3. 往往我们得到的短期的渠道压货销量，而主推产品无法占有主流渠道，只有压货没有拉动，使得最终公司长期策略无法达到，公司和代理商两败俱伤； 

　　4. 一直以来，我们认为大棒政策可以让我们销售团队步骤统一；但往往效果和我们的预期不一样；　　 

　　针对以上情况，我们自2011年对我们服务的项目企业建立起终端经理绩效考核制度，希望通过系统的原理、方法来品奠定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。为工作薪酬和职位变动提供真实体现任职者工作状态的数据依据，从而达到调动任职者的工作积极性、改进任职者的工作有效性，最终通过实现人岗匹配的优化而促使组织以人均贡献率的提高为标准的人力资源管理水平的提高。　　 

　　针对终端经理具体措施如下： 

　　KPI1　项目考核 基数：xxx元； 考核项目不少于四项，由大区经理根据区域情况提交销售管理部后制定（每月公布方案）； 

　　KPI2　品类考核 规定时间内成功推出一组公司规定的主推产品组合，予以特别奖励（每月公布方案）； 

　　KPI3　市场考核 空白区域：新开代理商首笔货款，首笔货款另予以x %奖励；老代理商6个月内未进货：该区域新开代理商首笔货款，首笔货款另予以x %奖励；老代理商12个月内未进货的：重新合作的首笔货款，首笔货款另予以x %奖励； 

　　其中KPI1如下： 

　　项目　　　考核标准　　　　　　　　　　　　本月重点 

　　1.报表　　　月计划周行程日跟踪执行 　 

　　2.库存及销量　代理商进销存表提供；　　　核心网点实际消化量提供本月跟踪核心网点？家，名称详见月度计划 

　　3. 覆盖　　　每日多于四个拜访（市内）或三个拜访（市外）　 制定每天拜访路线和网点数、核心网点走访率100%；详见日跟踪表格； 

　　4.分销　　　覆盖客户达到相应分销标准，确保三级城市分销商覆盖（或直接覆盖）率80%以上 本月开发？个分销或零售网点，详见月度计划 

　　5. 促销　　　参与代理商对二级城市市区主要商超的主要决策　 本月落实？个网点促销，详见月度计划 

　　6.助销　　　陈列规范化 本月落实？个网点陈列规范化，详见月度计划 

　　7.渠道开发　　代理商开发 本月落实？个代理商开发，详见月度计划 

　　以上7项为终端经理工作职责，每月由大区经理根据不同阶段要求设定当月重点考核项，并确保重点考核项不超过3个，占比80%以上，报事业部总理批准后实施； 

　　 

　　同时我们针对终端经理到位后，我们在大区经理的绩效考核中，制定了以下考核项，建立起传、帮、带机制：　

　　关键绩效指标　　 　　评估标准 

　　月计划周行程日跟踪执行 　 按时按质按量提交月计划周行程日跟踪并指导为满分；不按计划提供一次扣50%，两次本栏为零分； 

　　协同走访及绩效沟通 　　　区域内协同走访时间不低于？天为满分； 

　　编制内下属人员到岗率 　 下属人员到位率100%满分 

　　下属人员合格率 　　　下属人员达成率80%以上为合格； 

　　通过以上考核项，由大区经理和终端经理每月进行至少一次的绩效沟通，使终端经理认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。 

　　当然，绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式。通过沟通，使绩效考核者和被考核者都认识到，绩效的考核，不是为了制造员工之间的差距，不是把员工分为三六九等的标尺，而是实事求是地挖掘员工工作的长处、发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。　

　　通过沟通，考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者，使考核者明白要考核什么、考核谁、如何考核，被考核者明白自己该干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最终让双方达成共识与承诺，避免了在绩效考核实施过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。　

　　通过绩效沟通，才能使绩效考核思想深入人心，绩效考核这一工具的使用和考核结果才能得到认可，绩效考核结果才能被广泛认同。同时获得公司品牌化发展推进过程中，确保终端经理和大区经理和公司整体推荐步骤一致，真正做到代理商、员工、公司三赢局面。 

　　

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