职业经理人网投稿文章，作者：朱国成

     强化管控，这几乎是所有集团企业人力资源信息化的基本目标之一，也适合于大部分企业集团的管控现状和要求。但是，是否有人会注意到这个问题的反面，很多企业正在从管控无力走向另一个极端——过度管控，过度管控不仅可能直接造成eHR信息系统建设和使用遭到下属分子公司的抵制，更可能面临“水至清则无鱼”的尴尬，下属企业在自主权被剥夺的同时也丧失掉积极性。

　　一、从管控无力走向过度管控

　　由于很多大型国企是“先有儿子、后有老子”，在各级国资委的行政命令之下进行了重组，整合为企业集团。由于整合能力的限制，很多国有企业集团往往集而不团、整合无力、诸侯横行。由于下属企业较为强势，结果造成一些集团总部虽然在名义上具有较高的管理地位和管理权威，但在实际中却要大打折扣。各路诸侯即使表面上对人力资源部比较尊重，但骨子里却根本没有放在心上，对人力资源部的各项指令软磨硬泡、讨价还价；或者干脆跑到集团一把手那里告“御状”，而大多数企业集团更看重的自然是业务，对各方诸侯往往是板子“高高举起、轻轻落下”，弄不好还要各打五十大板。还有一些情况，某些下属企业的老总还担任集团副总，在管理层级上比人力资源部还要更高一级，经常会把这类问题拿到集团高层会议上，问题就更加复杂了。

　　人力资源部大多认为，这一状况将随着信息化系统上线而一去不返。比如，某些企业集团存在下属企业乱发薪酬的问题，由于监控手段的限制，总部甚至无法掌握真实情况。而信息化则会将这一问题彻底解决：所有员工薪酬发放都必须进入系统，下属企业任何的业务操作都处于总部监控之下，违规操作将被彻底杜绝，总部对下属企业人力资源部将如臂使指；总之一句话，“一竿子插到底”。但是，让人力资源部没有预料到的是，各下属企业会利用各种理由推托而根本不会将薪酬数据和业务纳入到系统中。

　　这就好比老鼠要给猫挂上铃铛来报警，但问题是猫怎么可能那么乖乖地挂上铃铛呢？其原因就在于人力资源部走向了过度管控的误区，违反了集团管控的基本规律。

　　二、集团为何落入过度管控的温柔陷阱

　　一般认为，集团管控可以分为财务管控、战略管控和运营管控三种基本模式。但是，根据行业、产业特点一家企业集团可能居于由此三点构成的这条线段上的任意一点。换句话说，现实中的集团管控要复杂得多、绝非只此三种基本模式。比如，一家企业集团可能根据战略关联度、发展阶段对不同下属企业采取不同的管控模式。

　　很显然，不同的集团管控模式决定了人力资源管控模式也必然高度差异化，对不同下属企业、以及不同功能模块采取差异化的管控策略，进而集团人力资源信息系统也必然是差异化的。但是，很多企业却试图采用“大集中”这种单一的信息化模式来解决高度差异化的问题，这就形成了上面所说的过度管控问题。

　　如此说来，过度管控是一个非常显而易见的问题，但为何有如此多的企业陷入其中呢？正是因为过度管控听起来非常诱人!

　　1、实时掌控数据和业务

　　这是最常见的说法，认为在大集中模式下，所有下属企业人力资源数据和业务操作完全集中部署在总部服务器上，这样集团人力资源部就可以实时掌握集团最新的人力资源状况、随时监控下属企业人力资源业务操作。

　　这对于一家运营管控型的企业当然是必要的，但是如果是一家战略管控或财务管控类型的企业集团则存在很大问题。因为在财务管控和战略管控两类管控模式之下，集团人力资源部不可能也没有必要将精力投放到下属单位具体的人力资源管理业务细节上；而这样做的结果也将与集团整体管控模式相悖，让下属企业无所适从。

　　2、只看不摸
　　
　　当然，很多人力资源部会说，我们可以“只看不摸”。比如，对于一家战略管控型的企业集团，薪酬职能中总部的权限主要集中于薪酬总额和高管薪酬管控；正如上面的例子一样，集团人力资源部却希望通过“大集中”的e-HR系统掌握下属企业所有人员的具体薪酬。当这家企业试图在eHR系统中实现此功能的时候，下属企业会通过各种“软抵制”方式拒绝薪酬数据上线。这告诉我们，不该摸的不摸很重要，不该看的不看也是必须的。

　　对于集团企业而言，总部与下属企业之间存在一种利益博弈关系，而管控模式则是这种博弈过程的一种均衡状态，在这一点上实现了集团整体利益最大化，打破这一均衡状态必然构成新一轮的博弈。

　　3、信息化资产集中管理
　　
　　企业信息管理部门也是一个不可忽视重要推动力，对其而言，最大的诱惑就是设备和信息集中在总部，各下属企业只是一个个终端，这样在家门口上就把所有资产和工作都管起来了，一切尽在掌握、省心省力。
但是，信息化部署要服从和服务于管理，而非二者颠倒。但是某些企业集团信息部门掌握着信息化投资的审批大权，强势的信息部门超越管理需求而左右了e-HR系统部署的走向。

　　4、信息化厂商的过度营销和无头脑实施

　　对于信息化厂商具体的销售人员而言，拿单才是硬道理。于是常常出现的一个问题就是过度营销，一方面努力向企业推销利润最高的产品，另一方面迎合客户的非理性需求。很多厂商只推广大集中模式，这就好比一位医生对所有的病人都开出相同的处方一样。加上信息化厂商的实施人员一般不对客户需求从管理角度进行具体分析，只负责信息化的技术实现，实施与管理脱节，系统沦为无头脑的哲学。

　　现实也正是如此，这种单一的大集中模式在产品交付和实施中往往遭遇重重困难，因此，最好不过的结果是将人员信息等基础模块先用起来——这是最容易、最经常实现的“大集中”；而对于业务的集中则迟迟无法推进，比如最常用、而且绝无大集中必要的一般员工的绩效管理等下属单位人力资源管理业务则常常被甩到一边，等待遥遥无期的“二期”。造成这种状况的主要原因仍在于企业人力资源部门，由于缺乏对自身人力资源管控与信息化的深度思考，而导致容易偏离出管理的轨道。

　　三、回到基本面看管控信息化

　　（一）集团管控、人力资源管控与e-HR模式之间的关系

　　必须要搞清楚的一个关键问题是，人力资源管控模式决定了集团信息化部署模式，而不是相反。集团管控、集团人力资源管控对集团e-HR模式构成影响制约的关系，是一个三层递进结构。
 
　　但必须注意的是，三个层次之间并非绝对的一一对应关系，各类管控模式只是理论上的典型状态，而在实际中则表现出大量的中间状态，各个企业在管控的具体实现上千差万别，切不可以削足适履、将模式固定化。

　　（二）集团e-HR的基本模式

　　集团e-HR主要存在三种基本模式：

　　1、集中模式。其特点是“平台统一、集中实施”，在同一平台上实现数据、流程的高度集中统一，要求各下属企业按照完全统一的模式进行人力资源业务操作，全部数据自然也集中到集团统一的服务器上。

　　2、分布模式。其特点是“数据集中，分布实施”，各下属企业可以根据自身情况在不同平台上进行分布式实施，各下属企业根据集团要求上报数据实现数据集中。

　　3、集分模式。其特点是“平台统一，分布实施“，全集团各企业在同一平台针对人力资源管理不同模块、根据自身需要设定不同的业务流程，并实现数据集中。

　　需要特别指出的是，大多数集团采用的人力资源管控模式并不是单一的，而是根据集团的整体战略、股权结构、产业板块、各子公司成熟度及管理水平、企业规模等多种因素采用集权-分权适度管理模式，因而集团对于不同企业的人力资源管控的权责划分、管理手段和业务流程也会存在差异。因此，集分模式是适应性最强、符合大多数企业集团需要的e-HR模式。
 
　　（三）过度管控的悖论

　　经过以上分析，可以这样讲，过度管控反映出一种片面的、非系统的管控观，其本身就构成了管控悖论。其实，对于集团人力资源部，监控是必要的，但绝不是控得越死越好，应当从自身实际出发选择合适的人力资源管控模式和e-HR模式，而不是试图在信息系统的掩护下，将手伸到下属分子公司的院子里。

　　最早提出集团管控概念的管理学者古尔德在其著作《公司层面战略》中将其称为“10%对100%的悖论”，在这里可以理解为：集团人力资源部对一个下属企业只花很少的时间精力，却要对高度熟悉实际情况的下属企业人力资源管理者的具体管理活动做出判断。

　　（四）管控能力缺乏

　　这也从侧面说明，很多企业集团仍然采用单体企业的模式去进行集团的人力资源管理，集团人力资源部门管控能力建设有待提升。集团人力资源管理的核心不再是“选、育、用、留”等具体业务，而是集团人力资源管理体系、制度的规划和建设，以及对下属单位的人力资源管理对集团管理意图、制度执行情况的监控和调整；换句话说，是对下属企业“人力资源管理的管理”，是一种间接的管理，是宏观调控。如果缺乏集团管控思路和能力，那么人力资源部只能重新延续原来“选、育、用、留”的具体业务管理方式，只能对下属企业人力资源管理具体活动进行直接干预。

　　在这种的背景下，集团人力资源部要么找不到发挥作用、价值的手段和方式，无所作为。也可能的情况是，集团人力资源部在很大程度上取代了下属企业人力资源部，执行了下属企业具体的人力资源管理业务，结果是总部忙乱不堪、夜夜加班，却还处于天天救火、处处堵漏的状态。

　　当然，对很多企业集团，过度管控的冲动还来自于管理权力资源的争夺：集团总部更容易产生官僚化问题，这种官僚化即是从自身局部利益出发抢占管理资源。从人力资源部的具体情况来看，也的确存在这种冲动。

　　四、适合的才是最好的

　　因此，集团人力资源部一定要注重管控能力建设与提升，避免无意识地被各方面牵着鼻子走向了过度管控。要先搞清楚，集团管控模式为何，人力资源管控模式为何，自己的价值为何，又通过怎样的具体手段发挥管控作用；千万不要一味地一竿子插到底，不分情况地滥用“大集中”。适合集团人力资源管控模式的e-HR系统才能够真正发挥管理价值、促进集团人力资源管控水平的提升。

       宏景软件高级咨询顾问　朱国成

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