在外界看来，6月7日这一天对万科而言是个不太平凡的日子。这一天万科公布了5月份的销售数据，在调控之下，销售情况很不错，万科共实现销售面积81.0 万平米，销售金额90.1亿元，分别比2010年同期增长72.4%和76.4%。更重要的是，这一天万科公布了公司执行副总裁、上海区域总经理刘爱明的辞职消息，随后，万科在上海和深圳两地同时举行媒体沟通会就此事做说明。

　　这是今年以来，房产龙头企业万科的第三位高管离职，这接二连三的离职不由得引起了业界的许多猜想和推测，众多分析刘爱明离职原因的文字充斥在各大网站头版。但是，在这里我想说，对万科本身而言，它绝不缺一个“刘爱明”。

　　要证明这一点，我们首先应该明确万科对刘爱明的定位是什么。在万科健全的职业经理人制度之下，恐怕刘爱明也只是其中之一，充其量只是个很优秀的职业经理人。尽管总经理郁亮自称在海盗行动中最大的成果是挖到“刘爱明”，尽管董事长王石曾经多次邀请刘爱明促膝长谈，尽管万科曾经欲打破规则欲补贴刘爱明在薪金上的损失，但这一切都可解释为万科对人才的重视和珍惜，而绝不意味着他在万科的职业经理人位置就会发生本质上的改变。万科赏识他的才能，但少了他，万科依然有大批的“后备军”。

　　刘爱明，作为万科的执行副总裁，他是一个经验丰富而富有创造力的高级职业经理人。在2002年加入万科之后，被安排调往持续亏损的天津公司，并在第二年扭亏为盈，到现在天津成为万科的第四大盈利中心。在2005年被调往上海负责区域总经理之后，他带领团队在短短几年时间内就让上海公司突破百亿规模，整个上海区域接近300亿规模。他主导的“磐石行动”、他提出的“全装修产业化”、他成立的专门服务于高端客户的物业公司……

　　这一切显赫的成就，其实都在是他作为职业经理人的身份在万科的规范明确的管理平台上的发挥。在规范明确的制度与流程之下，万科的每一个员工在工作中都有章可循，而刘爱明也是在制度之内做自己该做的事情而已。试问，万科哪一个高管不是在这个平台上为万科的发展做出来巨大贡献？而高管的离职也不算新鲜，万科又有哪一次因为高管的离开而影响到业绩？

　　由此可见，万科绝不就缺一个刘爱明，因为作为职业经理人，在万科是可替代的，而可替代的基础，就是万科完善而规范的管理制度。那么，万科强大的职业经理人文化和规章制度到底是什么样的呢？

　　在培养职业经理人的过程中，一方面万科从著名高校中选拔突出的毕业生，展开公司的“新动力计划”。经过两三年全方位的培养，新动力们基本能够全面负责项目的开发全过程，具备了职业经理人的素质，形成了良好的年轻人才阶梯。万科也因此获得“中国房地产的黄埔军校”之美誉。在尽量避免人才流失的同时，万科同样要面对现实：不可能将所有人留住。于是这些新动力就很好的补充了人才的流失，完成了薪火传递的过程。

　　另一方面，面对中高层的管理人才，万科也有自己独特的策略。在2001年，针对强劲的竞争对手中海地产，万科开辟了“海盗计划”，大规模地从中海吸纳经验丰富的工程型人才，为推行工业化建造打下坚实基础相。而随后的“007计划”，则是针对万科亢奋增长期的第二轮大规模招聘高管人才计划，此次挖人主要面向行业外的跨国公司经理人，从而为万科的国际化打下基础。接下来是2010年的“千里马计划”，是在万科从青春期转向成熟期的过渡时期的产物，拓展新的城市意味着大的人才缺口，因此才有了这样大批量集中化的千里马招聘。

　　两种途径共同出击，全面培养和吸引人才，使得万科在职业经理人的储备上显得很丰盈。

　　另外，正如我们前面提到的，这样一群有才干的职业经理人，是在一个规范而明确的制度中来管理公司的。事实上，在万科，上至总经理下至基层员工，工作都有一套清晰的流程和制度来规范。公司忠于制度和流程，在制度面前，人人平等，人人都必须服从于制度。另外，这套制度是透明的，挂在公司的内部网站上，全体员工都可以查阅，互相监督。最后，制度的可操作性非常强，全部是流程化的引导员工该怎么做一件事情，而不是该向谁汇报工作，其详细程度的标准是新员工在未经培训的情况下基本能够按照文件要求进行业务操作。正是有了这样规范的制度，才保证了职业经理人在管理中也有章可循。

总的来说，失去一个“刘爱明”，万科还有数不清的“刘爱明”前赴后继。刘爱明能在万科做出卓越的贡献，“刘爱明们”同样也能在公司的平台上发挥自己独特的才能。

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